Mooi woord voor galgje. En daar wordt het ook tijd voor. In veel bureaucratische organisaties hebben protocollen een werkelijkheid gecreëerd, die er niet is. Door de juridisering van onze samenleving durven leiders, managers en medewerkers van organisaties niet meer aan het protocol voorbij te gaan. Op die manier is niet meer de klant, de casus, het vakmanschap of de vraag leidend, maar schrijft het protocol aan alle deelnemers in een proces voor hoe hun werkelijkheid eruit ziet. De relaties tussen de organisatie, haar medewerkers en haar klanten stagneren, evenals het creatieve proces van een organisatie.

De praktijk van protocollen – voorbeelden

Schijnwerkelijkheid – probleem

In de meeste gevallen creëren protocollen zo hun eigen werkelijkheid, waar professionals zich achter kunnen verschuilen of schijnzekerheden aan ontlenen. Veel klanten van organisaties en instellingen storen zich enorm aan het gebrek aan reële dan wel professionele oplossingen in plaats van het volgen van het protocol. Ze kiezen andere middelen om door de muur van protocolfetisjisme heen te komen. Een goed voorbeeld is natuurlijk Youp van ‘t Hek rondom T-Mobile.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Het protocol als leidraad – oplossing

Het kan natuurlijk anders. Een protocol kan ook gezien worden als leidraad, als afspraak die vrijwel altijd geldt, behalve als een professionele mening anders oordeelt. De volgende regels zouden dan kunnen worden gehanteerd:

• - de professionele mening is altijd leidend, het is fijn als het protocol erop aansluit;
• -als de professional anders oordeelt dan het protocol, dient het protocol in een volgend werkoverleg te worden herzien. Er kan dan:

1. 1. worden besloten het protocol aan te passen conform het nieuwe inzicht;
2. 2. besloten worden dat de professional zijn mening moet herzien en de volgende keer anders moet handelen.

Op deze wijze is het protocol geen werkelijkheid op zich meer, maar de resultante van professionele inzichten. In de professionele praktijk van Pulsar Partners is met deze regels geëxperimenteerd. Het gevolg is dat professionals zich meer erkend voelen, protocollen zich vormen naar de werkelijkheid in plaats van andersom, kennis beter wordt gedeeld en de dialoog tussen professional & klant werkelijk waarde oplevert.

Een dergelijk proces kan worden ondersteund met een wiki in de organisatie. In deze wiki kunnen de geldende regels staan, de commentaren en suggesties van professionals (en klanten, als de organisatie écht durft). Periodiek worden deze mensen bij elkaar gezet om een besluit te nemen over de benodigde aanpassing van het protocol op basis van de kennis van de deelnemers. Zo ontstaat een organisch, creatief proces, waarin de professionele werkelijkheid leidend is en het protocol een leidraad.

Het bericht Protocolfetisjisme verscheen eerst op Pulsar Partners.

De tolken- en vertalerswereld kenmerkt zich door een historie, waarin de tolken en vertalers zelf altijd opdrachten aangereikt hebben gekregen van anderen.

Voorheen verstrekte overheidsdiensten de opdrachten zelf aan de zelfstandige professionals, wat overigens in sommige gevallen nog steeds gebeurt.

Daarna en tot nu toe werd het bemiddelen van tolkdiensten uitbesteed aan een paar bedrijven, waarbij er twee dominant zijn in de branche.

Ontbreken van transparantie

Het huidige business model kenmerkt zich door een betaling van de overheid aan de bemiddelingsbureaus en een forse afroming van het tarief van de tolken en vertalers door diezelfde bureaus.

De laatste jaren is de ontevredenheid over het ontbreken van transparantie over de tariefstellingen dan ook groter geworden. Het is onduidelijk waarvoor door de tolken en vertalers precies wordt betaald.

Piraterij

Tijd voor radicale verandering dus! Samen met Tolken Select is Pulsar Partners op zoek gegaan naar een model met hart voor tolken en vertalers en dat recht doet aan hoogwaardig vakmanschap.

Een model waarin het beste voor iedereen kan worden bereikt, waarin voor iedereen genoeg is. Piraterij in de branche.

Coöperatief werken

De uitkomst bleek een oud model. Samen startten we een coöperatie voor tolken en vertalers, welke zelfstandig opdrachten verwerft en verdeelt. Daarnaast kunnen de deelnemers ook besluiten andere diensten te organiseren of in te kopen. Alle geld gaat direct naar de deelnemers, overwinst wordt verdeeld.

Genoeg is genoeg

Doorrekening van het model levert mooie beloftes op: 10-20% meer inkomen van de deelnemers, besparingen voor de overheid van 20-40%, voldoende inkomen voor uitvoerders en een duurzamere, groenere werkwijze. Win-win dus, bij voldoende volume.

Duivels dilemma

Natuurlijk reageren de bestaande bemiddelaars in de markt zenuwachtig, ze vragen de overheid ze in bescherming te nemen. Ze weten niet goed hoe ze moeten acteren. Matt Mason gaf enige jaren geleden suggesties in zijn boek The Pirates Dilemma:

In datzelfde boek gaf hij ook aan dat als een partij zich in de markt bedreigd voelt door een piraat, zo’n bedrijf te laat geïnnoveerd heeft. Het heeft te lang vertrouwd op het bestaande verdienmodel en wordt nu ingehaald. Meestal wordt gereageerd met procedurele bepalingen, verkramping in het oude systeem en rechtzaken. De laatste stuiptrekkingen van het oude systeem.

Kop eraf

De kop is eraf. De eerste aanbesteding is door Tolken Select gewonnen, het model kan worden uitgewerkt en getoetst op schaalbaarheid. Tolken en vertalers zijn geboeid door het nieuwe model, de voorlopers melden zich aan bij Tolken Select coöperatie U.A.  om zelf hun heft in handen te nemen. De piratenvloot maakt zich op voor de nieuwe wereld.

Het bericht Pirate’s Dilemma in de tolkenmarkt verscheen eerst op Pulsar Partners.

Op 22 mei van 19-22 uur verzorgt Ronald Versloot sessies Kijken naar Kunst op het Ladies Event van Stormink Keukenstudio in Gorssel. Aan de hand van zijn eigen schilderijen neemt Ronald de deelneemsters mee naar het het verhaal van zijn schilderijen en het proces van inspiratie naar realisatie.

Ladies Event

Meer inormatie over het Ladies Event vindt u hier.

Opgave Ladies Event

Stuur een mail aan Stormink Keukenstudio

Ronald Versloot

Ronald Versloot wordt bij zijn werk ondersteund door Pulsar Partners. Meer informatie over onze samenwerking vindt u hier.

Storming Keukenstudio

Meer informatie vindt u hier.

Na 10 jaar in een sociocratische organisatie te hebben gewerkt, kan ik niet anders meer dan besluiten met consent. Voor mij is het een werkzaam principe op ieder moment, in iedere omgeving. Of het nu een lijnproces, een project of een privé-relatie betreft, ik pas het overal en altijd toe. Soms duidelijk aanwezig, soms wat meer op de achtergrond.

Consent

Voor mij heeft besluiten met consent belangrijke voordelen ten opzichte van ‘normale’ democratische besluitvorming, welke werkt met meerderheid van stemmen.

Het consentbeginsel houdt in dat een besluit genomen is, wanneer geen van de aanwezigen beargumenteerd en overwegend bezwaar heeft tegen het nemen (en uitvoeren) van het besluit.

Consent verschilt van ‘consensus’ in de zin dat degene die “consent geeft” niet “voor” het voorstel hoeft te zijn, alleen maar “niet tegen”. Het is de meest minimaal mogelijke toestemming.

Consent onthouden

Een besluit gaat niet door als niet alle deelnemers aan de besluitvorming hun consent geven. Daarom geeft besluiten met consent iedereen evenveel macht.

Consent onthouden is niet gelijk aan een veto uitspreken omdat degene die consent onthoudt de argumenten moet geven waarop de consentonthouding is gebaseerd, bij veto is dit niet noodzakelijk.

Bij onthouding van consent proberen alle deelnemers door compareren (soms ook discussiëren) tot een oplossing te komen waar iedereen consent aan kan geven. Uitgangspunt daarbij is de overtuiging dat men samen een gemeenschappelijk doel wil bereiken, waarvoor ‘iedereen aan boord houden’ belangrijk is.

Timing en eigen verantwoordelijkheid

Op ieder moment in een besluitvormingsproces kan consent worden gegeven, dan wel onthouden. Zelfs in de uitvoering kan het consent (op basis van nieuwe informatie) worden ingetrokken, nieuwe besluitvorming is dan nodig.

Het consentprincipe vraagt van deelnemers aan zo’n proces een helder beeld van het voorliggende probleem of voorstel, maar ook een helder beeld van de eigen, innerlijke afwegingen en argumentatie. Soms vraagt het moed consent te geven of onthouden tegen heersende mores in, puur vanuit de eigen overweging.

Leiding geven

Als leidinggevende aan een besluitvormingsproces met consent zijn er dezelfde verantwoordelijkheden als bij besluitvorming volgens een ander model.

Zorgvuldigheid
Uiteraard dient een leidinggevende een besluitvormingsproces zorgvuldig uit te voeren. Alle fasen van besluitvorming (beeldvorming, meningvorming en besluitvorming) dienen te worden doorlopen, waarbij erop gelet wordt dat iedereen de mogelijkheid krijgt mee te praten. Onzorgvuldigheid in het proces kan leiden tot onthouden van consent in de besluitvormingsfase.

Veiligheid
Een ander belangrijk punt voor een leidinggevende is het creëren van veiligheid in het proces. Het is belangrijk dat alle deelnemers aan het proces voldoende veiligheid ervaren om informatie toe te kunnen voegen en hun consent te geven of onthouden op basis van eigen afwegingen. Dit komt de kwaliteit van het besluit uiteindelijk ten goede, evenals het commitment in de uitvoering ervan.

In een volgende blog zal ik het beginsel illustreren met een aantal praktijkvoorbeelden.

Vrijwel wekelijks krijg ik de vraag wat de betekenis is van ‘Lampenist’ op mijn visitekaartje. Het is de naam die ik aan mijn talent heb gegeven.

Talent

Zelf beschrijf ik een talent als een unieke eigenschap die iedereen bezit. Het is je bedoeling, je authenticiteit, de reden waarom jij bestaat, je verbinding met het hogere, jouw zingeving. Iedereen heeft zo’n talent.

Wanneer je het benoemd hebt, is het mooi om aan te werken, het te slijpen, om jouw bijdrage aan deze wereld effectiever te maken. Voor mij persoonlijk geeft dit zin en waarde aan mijn leven.

Eindbeeld

Mijn talent is ook mijn meetlat om dingen die op me afkomen de maat te nemen op hun bijdrage om mijn eindbeeld te bereiken. Mijn eindbeeld is het beeld dat ik van mijzelf heb in de laatste weken van mijn leven. Ik heb het als volgt geformuleerd:

“Ik loop door een drukke straat. Zo nu en dan leg ik mijn hand op iemand’s schouder, die vervolgens glimlachend verder loopt.”

Geen woorden, alleen die hand en die glimlach. Er is nog veel te doen.

Draken

Gelukkig ontwikkel je in je leven ook draken. Beperkende denkbeelden, angsten, overtuigingen die in je weg staan, je afleiden van vorm geven aan je talent. Draken zullen er altijd voor je zijn, ze geven je veel informatie over wie jij op dat moment werkelijk bent. Het werkelijk aannemen daarvan helpt bij het verder ontwikkelen van je talent.

Lampenist

Lampenist is een vrijwel uitgestorven beroep. Vroeger was het degene die de lampen aanstak, op straat, bij treinen of boten. Het woord geeft prima weer hoe ik tegen mijn talent aankijk.

Scheve vorm

Zo lang ik leef heb ik een sterk gevoel voor rechtvaardigheid. Dat gevoel heeft zich ontwikkeld tot een zintuig voor scheve verhoudingen. Ik voel aan of een vorm (uitspraak, product, organisatievorm) aansluit bij de inspiratie (het gevoel of idee) die er ooit aan ten grondslag lag.

Eigenaarschap

Het gaat daarbij altijd om het eigenaarschap van die vorm. Zijn degenen die betrokken zijn wel eigenaar van de vorm? Neemt degene die een uitspraak doet ook werkelijk eigenaarschap voor zijn of haar gevoel of idee? Kijk eens om je heen, heel vaak is dat niet het geval. Het leidt dan tot verkramping en verduistering in mensen en organisaties.

Volle licht

Met mijn talent speur ik die onregelmatigheden feilloos op, maak ze (soms provocatief, maar altijd liefdevol) inzichtelijk en zet ze in het volle licht. Van daaruit werk ik dan samen met een individu of groep aan een oplossing voor de bestaande kramp.

Iedere kramp vraagt zijn eigen oplossing. Uiteindelijk gaat het altijd om het uitlijnen van inspiratie en vorm: soms om een nieuwe vorm (verandering), soms om nieuwe inspiratie (vernieuwing), soms om nieuw eigenaarschap (organisatie). In ieder geval schijnt er weer licht in de duisternis.

Beweging

Zoals gezegd, uiteindelijk is een blik genoeg om het te zien, een handbeweging genoeg voor de oplossing. Het is niet altijd groots en meeslepend, het is in ieder geval altijd klein en liefdevol.

Mijn ‘Lampenist’ heeft zich aan mij bewezen in complexe situaties in organisaties, processen en projecten, maar is ook behulpzaam geweest bij mensen die persoonlijk met vraagstukken rondliepen.

Er zijn concrete voorbeelden genoeg, ik vertel je daar graag persoonlijk meer over. Spreken we eens af?

Wat een mooi woord voor een ondeugd: ressentiment wordt omschreven als de neiging van mensen om hun eigen onvermogen af te schuiven op een externe zondebok, als haat of wrok. Voorbeelden met huiveringwekkende consequenties te over in de menselijke geschiedenis en onze huidige samenleving, zoals te lezen in een boeiend stuk van Rob Wijnberg in nrc.next (2009). Ik plaats een dergelijk begrip graag in het kader van leiderschap en management. Ook in de professionele omgeving speelt ressentiment vaak een rol, ik denk daarbij aan opmerkingen, zoals bijvoorbeeld over falen van ‘het management’, de ICT’er die het proces niet begrijpt en die andere afdeling die altijd in de weg loopt. Rattengedrag dus.

Ressentimenteel gedrag straalt altijd af op de degene die het toepast, immers geeft diegene daarmee ook zijn onvermogen aan om sturing te geven of invloed uit te oefenen. In mijn optiek hoort bij leiderschap & management juist een professionele en fatsoenlijke houding wanneer het gaat om het onderhouden van relaties binnen en buiten de organisatie. Een houding waarin een professional verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen zaak, met respect voor de ander.

Het realiseren van projectdoelen gaat in veel organisaties op een tamelijk ‘blauwe’ manier. Vooraf wordt een plan opgesteld (na goedkeuring van een business case), het project wordt opgeknipt in behapbare, op te leveren delen en gedurende het project wordt daarvan verslag gedaan in rapportage die de opkomende ‘issues’ beschrijven en de maatregelen die genomen kunnen worden. Zo’n rapportage wordt samengevat in een dashboard voorzien van een groen, oranje of rood poppetje, ook bekend als een smiley-rapportage.

Outputsturing?

Als opdrachtgever kun je vaak weinig met deze rapportage, deze is immers altijd achteraf, je kunt dan niet meer bijsturen. Ik vergelijk het wel eens met tijdschrijven bij consultants, met die rapportages kun je niet sturen op een hogere omzet, met prognoses over de komende tijd wel. Vragen stellen aan consultants over de komende periode heeft meer zin. Als managing consultant zie je natuurlijk ook aan de auto’s op de parkeerplaats al wel of het wel of niet goed gaat. Sturing op buikgevoel is vaak een beter alternatief dan een rapportage, waarom besteden we daar dan toch zoveel tijd aan, juist ook in projecten. In plaats van sturen op output, kan er soms beter gewerkt worden aan input. Ik geef een voorbeeld in een waar gebeurd verhaal.

Inputsturing!

Onderdeel van mijn programma werd het inrichten van productmanagement in een bestaande ICT-organisatie bij de overheid. Vanwege een op handen zijnde reorganisatie, werd een projectmanager gevraagd deze rol te gaan vervullen. Zoals hij kende uit zijn vorige rol, vroeg hij mij om het projectplan om productmanagement als project vorm te gaan geven en uit te rollen. Ik heb daar geen goede ervaringen mee, werkelijke verandering komt voort uit een echte wens (wil), niet uit een plan, dus ik moest hem teleurstellen: er was geen plan.

Eigenaarschap

Ik vroeg hem zelf een plan te schrijven, waarvoor hij drie weken de tijd kreeg. In die tijd mocht hij van mij alles doen wat nodig was om een plan te schrijven waarin duidelijk werd wat productmanagement betekent en hoe hij zijn nieuwe rol zou willen invullen: lezen, interviews, benchmarks, alles was mogelijk. Na drie weken (met zijdelijks overleg tussentijds)  legde hij een plan op tafel om te bespreken, met een vraag om input en goedkeuring. Ik vroeg hem of dit het plan was dat hij zelf zou kunnen en willen uitvoeren binnen de organisatie, zijn antwoord was ‘JA’. Ik legde het plan ongelezen terzijde en vertelde hem dat we het dan zo zouden gaan doen. ‘Maar je hebt het helemaal nog niet gelezen’, zei hij beduusd…. Ik vertelde hem dat als dit zijn plan was, ik er vertrouwen in had. We maakten een afspraak, hij zou het plan als gaan realiseren, ik zou ervoor zorgen dat het op die manier kon. Het werd geen project, maar het vormgeven zijn eigen nieuwe rol als productmanager in de organisatie. Hij was er eigenaar van geworden.

Steun

Het plan tikte ik af met mijn opdrachtgever. Met hem maakte ik de afspraak dat hij deze rol had gewild, dat hij nu ook moest zorg dragen voor funding én voor steun uit het management. Ik wist al dat met de inrichting van deze rol, andere al bestaande rollen weerstand zouden gaan vertonen tegen deze nieuwe speler op het toneel, dat bestaande werkwijzen veranderd zouden moeten worden. Steun van hogerop is dan voorwaarde om het te realiseren en het werd toegezegd.

Eigen-wijsheid

Met de productmanager maakte ik de afspraak dat hij zijn werk op zijn manier zou gaan doen, ongeacht de al bestaande conventies. We spraken af dat hij vanuit zijn visie leidend zou zijn (op zijn domein) en dat anderen zouden moeten aantonen dat de bestaande werkwijze beter was. Tot die tijd zouden we het op zijn manier doen. Mijn rol was om hem daarin te dekken en terzijde te staan, eventueel met hulp van de opdrachtgever. Op die manier hebben wij samen productmanagement al werkend geïmplementeerd.

Realisatiekracht

Zelden of nooit heb ik hem moeten aansturen op tijd of geld, hij voelde zich uitermate zelf verantwoordelijk voor de realisatie van zijn eigen rol. Zijn manier van kijken en werken inspireerde ook andere in zijn omgeving om anders te gaan werken, vanuit eigen realisatiekracht.

De laatste maanden leerde ik mijn zwager Ronald Versloot steeds beter kennen. Natuurlijk wist ik dat hij leeft voor (en van) zijn kunst. Wij raakten in gesprek over de veranderende omgeving: van een subsidiegestuurde branche naar cultureel ondernemerschap.

Samenwerking
We bespraken het begin van een samenwerking tussen Ronald en Pulsar Partners. Ik kan niemand bedenken die in zijn product dagelijks meer vorm geeft aan onze ondertitel: van inspiratie naar realisatie.

De kunst van Ronald vertelt zijn boodschap, zo legde hij mij uit, een boodschap die de wereld in moet. hij wil graag dat mensen er veel naar kunnen kijken, zodat ze de diepere lagen ontdekken: het lijken eenvoudige beelden, maar als je er langer naar kijkt, schuurt het beeld. Je krijgt de cirkel niet rond en je wordt uitgedaagd je gevoel dieper te onderzoeken. Het is alsof je door zijn kunst naar jezelf kijkt, als in een spiegel.

Een impressie van Ronald’s werk:

Impressie Ronald Versloot by Bart van der Meij

Wij zijn nu voor Ronald Versloot op zoek naar ruimte om zijn werk tentoon te stellen. Zodat zijn boodschap verteld wordt. Wij helpen hem verder van inspiratie naar realisatie.

Neem voor meer informatie contact op met Bart.

De overheid kenmerkt zich als een informatiefabriek: heel veel beschikbare data, die zich soms laten combineren tot informatie en zelden laten opwerken tot kennis ten behoeve van beleids- en uitvoeringsprocessen.
In de uitvoeringsprocessen is informatie vaak een trigger voor het proces, is informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen en niet in de laatste plaats om deze later te kunnen verantwoorden en controleren. In beleidsprocessen werken kenniswerkers samen aan nieuw beleid, evalueren bestaand beleid en helpen de verantwoordelijke bewindspersoon met het juist beantwoorden van vragen.

Al dit werk kan beter worden uitgevoerd als informatie juist beheerd en benut wordt. Met de huidige technologie gaat dat verder dan versiebeheer, routering en publiceren op het internet. In- en extern samenwerken aan documenten (cocreatie), integratie van verschillende media (mashup) en realtime verwerking leggen grote druk op de werkprocessen en de automatisering daarvan.

Het is een publiek geheim dat veel van deze projecten tot mislukken zijn gedoemd. Meestal ligt de oorzaak niet zozeer in de werking van de techniek, maar juist in de technologie gedreven aanpak, in een gebrekkige organisatie van de projecten, slechte aansluiting bij de processen en een onduidelijke klantkeuze. Dit laatste hangt samen met het feit dat in de meeste overheidsorganisaties eigenaarschap voor de T(echniek) wel belegd is (bij een CTO), maar vaak niet of slecht voor de I(nformatie of content). De CIO stuurt vaak alleen op de grote ICT-projecten, maar houdt zich (te) weinig met informatievraagstukken bezig. Daar waar het om de C(ommunicatie) gaat, zijn vaak wel afdelingen ingericht voor de inzet van communicatiemiddelen, maar wordt er (ook nu nog) te weinig gewerkt aan beleid ten behoeve van communicatie tussen beleidsmedewerkers onderling (e-mailproblematiek), beleidsmedewerkers met de omgeving (problematiek gedragscode) of tussen de organisatie en haar omgeving (problematiek open data).

Kortom: we leven in een dynamische tijd, waarin content centraal staat in een grote hoeveelheid ontwikkelingen binnen en buiten overheidsorganisaties. Wanneer er niet alleen aandacht is voor de governance van systemen, maar juist ook voor die van de content, zijn er de komende jaren nog heel veel mooie, succesvolle projecten te doen. Niet alleen in het beheer van content, maar juist ook op het snijvlak van de organisatie met haar omgeving.

In heel veel grote ICT-organisaties zijn beheer en projecten verschillende activiteiten. Het beheer richt zich op onderhoud en verbetering van de bestaande situatie, projecten richten zich op vernieuwing. Soms, als een verbetering een grote verandering meebrengt, wordt dat ook door de projectorganisatie opgepakt.

Boeren en Jagers

Iedere ICT-organisatie kent de problemen van deze scheiding: de beheerorganisatie stuurt op duurzame continuïteit, de projectorganisatie op haalbaarheid van projecten in termen van tijd en geld. Dit dilemma wordt gevoeld als het prehistorisch verschil tussen boeren en jagers.
Wel in productie, niet in beheer
Het gevolg van een stricte scheiding is dat de oplevering van een project aan de beheerorganisatie vaak stroef verloopt. Veel producten gaan wel in productie, maar worden niet in beheer genomen, omdat niet aan de eisen is voldaan. Het project heeft dan vaak al décharge of in ieder geval geen budget meer om de in beheername nog te regelen. Heel veel tijd gaat verloren met deze discussie of het (achteraf) oplossen van het beheerprobleem.

Wie betaalt, bepaalt?

De kern van dit probleem zit in het eigenaarschap van de verandering, wat in veel organisaties op papier is geregeld, maar waar nauwelijks op wordt gestuurd. Meestal volgt het eigenaarschap de geldstroom, de ‘business’ is dan eigenaar en wie betaalt, bepaalt. Op de vraag (en financiering) uit de organisatie wordt een ICT-project geformeerd, die een product oplevert. Soms wordt de beheerorganisatie al tijdig betrokken, maar vaak mag zij aan het eind alleen het resultaat in beheer nemen. De organisatie oefent daarop grote druk uit, het project bestaat al niet meer, dus van een echte keuze is geen sprake.

Beheer als eigenaar van verandering

Een oplossing om het dilemma te doorbreken is om de beheerorganisatie eigenaar te maken van iedere verandering in het ICT-landschap. De beheerorganisatie neemt de vraag uit de business aan, bepaalt de impact op de bestaande situatie (ook bij volledig nieuwe initiatieven, die ook getoetst moeten worden aan bestaande uitgangspunten, zodat deze bewust aangepast kunnen worden) en is de opdrachtgever aan het ICT-project. Het project voert de opdracht uit en levert op aan de beheerorganisatie, die vervolgens aan de klant in de organisatie oplevert.

Het eigenaarschap op deze manier binnen de ICT-organisatie beleggen draagt zorg voor een heldere besluitvormingsstructuur en het oplossen van de problemen van wederkerigheid in de projectfase en in beheername aan het eind daarvan.

Ondernemende boeren

Het meest gehoorde argument tegen deze werkwijze is dat de behoudende cultuur en aard van medewerkers in de beheerorganisatie een dergelijke oplossing in de weg staan, omdat deze een rem op verandering zou zetten.

Uitdaging

Juist daar ligt de uitdaging voor iedere organisatie: niet het verstoppen van een probleem door de structuur te veranderen, maar door dat probleem aan te gaan en zorg te dragen voor een beheerorganisatie met ‘ondernemende boeren’ die de ‘jagers’ uitsturen. Een wezenlijke verandering die leidt tot meer succesvolle verandering in ICT.