In blogs, literatuur en workshops wordt de laatste tijd veel aandacht besteed aan het verschil tussen management en leiderschap. Onder invloed van denken over Het Nieuwe Werken (HNW), Rijnlands denken en talentmanagement worden managers gechargeerd weggezet als stagnerende, excel sheet lezende, korte termijn bestuurders en nieuwe leiders als visionaire, inspirerende, op ontwikkeling gerichte mensen. Het lijkt er op dat in deze tijd alleen nog behoefte is aan inspirerend leiderschap en dat managers ouderwets en onnodig zijn. Aan de andere kant is de reflex van veel organisaties in deze recessie gericht op kostenbeheersing.

Goed functionerende, duurzame organisaties hebben natuurlijk behoefte aan leiderschap én management. Ze hebben leiders nodig om verder te komen in het vormgeven van processen waarde toevoeging aan en ruil met de klant, en hun medewerkers richting te geven voor hun eigen ontwikkeling daarin. Aan de andere kant dienen die processen juist en goed te worden uitgevoerd, beheersd en beheerd te worden, zodat ook kan worden opgeleverd waar behoefte aan is en wat in de organisatie is afgesproken.

Leiderschap én management dus, verschillende vakken die verschillende competenties vragen. Organisaties moeten beiden invullen, dilemma’s oplossen en keuzes maken over de plekken waar het één of ander nodig hebben.

Adriaan Bekman van het IMO schreef er een inspirerend artikel over, dat hier te lezen is. Over dilemma’s rond dit thema gaf ik zelf eerder een workshop op het Open Innovatiefestival in Amsterdam, welke hier te lezen is.

In blogs, literatuur en workshops wordt de laatste tijd veel aandacht besteed aan het verschil tussen management en leiderschap. Onder invloed van denken over Het Nieuwe Werken (HNW), Rijnlands denken en talentmanagement worden managers gechargeerd weggezet als stagnerende, excel sheet lezende, korte termijn bestuurders en nieuwe leiders als visionaire, inspirerende, op ontwikkeling gerichte mensen. Het lijkt er op dat in deze tijd alleen nog behoefte is aan inspirerend leiderschap en dat managers ouderwets en onnodig zijn. Aan de andere kant is de reflex van veel organisaties in deze recessie gericht op kostenbeheersing.

Goed functionerende, duurzame organisaties hebben natuurlijk behoefte aan leiderschap én management. Ze hebben leiders nodig om verder te komen in het vormgeven van processen waarde toevoeging aan en ruil met de klant, en hun medewerkers richting te geven voor hun eigen ontwikkeling daarin. Aan de andere kant dienen die processen juist en goed te worden uitgevoerd, beheersd en beheerd te worden, zodat ook kan worden opgeleverd waar behoefte aan is en wat in de organisatie is afgesproken.

Leiderschap én management dus, verschillende vakken die verschillende competenties vragen. Organisaties moeten beiden invullen, dilemma’s oplossen en keuzes maken over de plekken waar het één of ander nodig hebben.

Adriaan Bekman van het IMO schreef er een inspirerend artikel over, dat hier te lezen is. Over dilemma’s rond dit thema gaf ik zelf eerder een workshop op het Open Innovatiefestival in Amsterdam, welke hier te lezen is.

In Rotterdam heeft op 2 februari het 2e congres plaatsgevonden in de Van Nelle Ontwerpfabriek.

Binnen organisaties is duurzame inzetbaarheid onmisbaar geworden. Erg actief op dit thema zijn uiteraard de initiatiefnemers.  Zij hebben organisaties uitgenodigd voor het event ‘Duurzaam in je werk , om op een creatieve en inspirerende manier, de stap naar realisatie te zetten.
Herman Wijfels, Hoogleraar Duurzaamheid en Maatsdchappelijke verandering legt uit in deze video.

Ik ben uitgenodigd door de organisatie van dit event om als gastspreker te fungeren. Ik deel ik mijn eigen ervaringen met duurzame veranderingen en geef een prikkelende visie op de rol van leiders en volgers in organisaties. Aansprekende resultaten kunnen worden gerealiseerd oor bewust te leren kijken naar de samenhang in organisaties op de niveau’s, IK (individueel), WIJ(Team) en HET (Doelstellingen). In de volgende video zitten twee voorbeelden van teamwerk uit het dierenrijk die ik zal gebruiken.

Mijn presentatie vind u Hier .

Innoveren doe je samen. CreateMoreImpact verzamelt daarom ideeën uit alle hoeken van Nederland om elkaar te inspireren. CreateMoreImpact is een online conferentie waar 60 sprekers, 60 seconden spreken over Het Nieuwe Werken en Web 2.0. 6 dagen lang gaan we het over 6 themas hebben, namelijk: Slimmer werken, kennis delen, klantparticipatie, open innovatie, creativiteit en leiderschap.

Vandaag publiceren we het thema Leiderschap. Nieuw leiderschap is niet verschuilen achter procedures of processen maar verantwoordelijkheid nemen. Voor het thema Leiderschap hebben wij tien sprekers gevraagd om in 60 seconden hun visie delen en je tips te geven.

Hieronder de 10 minuten video met alle 10 sprekers die 60 seconden spreken.

Kom jij ook in actie? Geef ook in 60 seconden jouw visie op en ervaring met één van de thema’s. CreateMoreImpact lanceert socialshowcase.nl, een site voor het delen van case studies over Het Nieuwe Werken en Web 2.0. Ook voor de case studies vragen jou om mee te helpen meer impact te maken. Zend jouw case studie (of andere case studies die je vindt) in via socialshowcase.nl.

CreateMoreImpact publiceert komende dagen ook de andere thema’s. Geïnspireerd om meer te zien? Bekijk ook de 50 andere sprekers op createmoreimpact.com.

Hoe gaat CreateMoreImpact verder? Volgend jaar organiseren we nieuwe edities van CreateMoreImpact, waarin we voor een specifieke branche of specifiek onderwerp weer 60 sprekers uitnodigen om 60 seconden te vertellen. Meld je aan als je mee wilt helpen aan volgende edities van CreateMoreImpact!

Bart van der Meij Advies werkt als partner mee aan deze editie van CreateMoreImpact. Deze post verschijnt ook op HetNieuweWerkenBlog.

… die je in de wereld wilt zien, zei Ghandi. Een uitspraak met veel wijsheid, die op kleine schaal goed toepasbaar is.

De laatste tijd valt mijn oog regelmatig op tweets, post en artikelen waarin de vergelijking met ‘ze’ wordt gemaakt. Een aardig voorbeeld was mijn dialoog op Twitter met plv. korpschef Van Zuidam uit Groningen daarover. Hij had een artikel gelezen waarin de intelligence van het Amerikaanse leger als best practice werd genoemd voor de Nederlandse politie. In zijn tweet schreef hij dat ‘ze’ anders geen oorlog hadden gewonnen sinds de Tweede Wereldoorlog.

In mijn optiek een verkeerd signaal, waarom zou je de andere partij zo naar beneden halen? Van Zuidam liet per tweet weten zijn organisatie liever niet met het Amerikaanse leger vergeleken te zien. Maar welke drijfveer zou daar achter zitten? Zou het, indachtig Ghandi, niet veel krachtiger zijn te communiceren over je eigen kracht, zo vroeg ik de politieman? Zijn laatste tweet bevatte gelukkig zijn visie op intelligence voor de politie: goede banden op lokaal niveau, transparante en open communicatie. Daar kan ik wat mee, een mooie visie op hoe je intelligence bij de politie kunt inrichten.

Het bovenstaande is een concreet voorbeeld, dat op vele manieren toepasbaar is. Het vraagt van ons allemaal eerst naar onszelf te kijken: wat vind ik belangrijk? hoe wil ik bijdragen? wat kan ik doen?, om dat vervolgens in relatie te brengen met de wereld om ons heen. Door zo te werken, jezelf serieus als maat der dingen te nemen in plaats van de anderen als uitgangspunt te nemen en soms te veroordelen, word je zelf een spiegel in plaats van de reflectie.

Bedankt Erik, voor het helpen bevestigen van dit inzicht!

In het boek ‘Easycratie‘ gaan Martijn Aslander en Erwin Witteveen in op de toekomst van werken. Niet meer in grote, logge organisaties waar de bureaucratie hoogtij viert, maar organisaties waar het doel weer centraal staat. Een alternatieve manier van werken dus, gebaseerd op slimmer samenwerken in zwermen.

Martijn Aslander geeft lezingen over onderwerpen als de netwerksamenleving, web 2.0, het slim delen van kennis, collectieve intelligentie en zwermen; de ingrediënten van de easycratie. Erwin Witteveen is een journalist/publicist die met humor en diepgang ingewikkelde dingen in heldere taal opschrijft. Hij schreef onder meer Roadmap to Venus en is vaste auteur van MarketingTribune.

Het boek start met een overzicht van verschillende boeken en artikelen die als inspiratie hebben gediend bij het ontwikkelen van deze visie. Seth Godin, Steve Pavlina en Tim Sanders zijn zeker denkers die de moeite waard zijn om te volgen via Twitter, Facebook en/of hun blogs. Wie Martijn Aslander een beetje heeft gevolgd, weet dat dit boek de onderbouwing is van zijn visie, het verhaal dat hij op zijn presentaties vertelt.

Voor Ambtenaar 2.0 zijn de handreikingen voor easycratie in de de non-profit sector heel boeiend om te lezen. Het uitgewerkte probleem van een schooldirecteur, op zoek naar een nieuwe schoolbibliotheek, is hilarisch en ó zo herkenbaar. Natuurlijk kan de directeur een brief om meer geld sturen, maar de easycratische oplossing is erg creatief, buiten de kaders en daarom spannend: gebruik de al aanwezige boeken bij de gezinnen, zet een virtueel uitleen- en inbrengsysteem op en met een kleine investering is er én een schoolbibliotheek gemaakt, én blijven dure vierkante meters bespaard. Easycratie vraagt dus wel een beetje durf, daadkracht en creativiteit…

Martijn en Erwin hebben een zeer leesbaar boek geschreven met duidelijke handreikingen over hoe organisaties anders kunnen werken. Een baanbrekend boek dus, dat het verdiend om door iedereen gelezen te worden. Ik sluit mij dan ook graag aan bij de conclusie van de recensie van Jacqueline Fackeldey op Frankwatching.com, waarin zij stelt dat: “Easycratie is een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de toekomst van werken, van organisaties, van zakendoen, van manager zijn, van leiderschap, van een land besturen en van onderwijs geven. En over onderwijs gesproken: ik zou dit boek per direct op alle hbo-scholen en universitaire onderwijsinstellingen van Nederland willen uitdelen. Tot en met Nyenrode toe. Want ook in een easycratie zal jong geleerd nog altijd (makkelijker) oud gedaan zijn.”

Ook gepost op Ambtenaar 2.0

Bij het werken van inspiratie naar realisatie is een belangrijk werkzaam bestanddeel De Wet van het Octaaf, een energetische wet die bijvoorbeeld is toegepast in het voortbrengen van muziek.

Met de Wet van het Octaaf wordt een gewenste verandering gerealiseerd in een tijd-ruimtecontainer. Door het vastzetten van de begin- en eindtijd heeft deze een besloten karakter, welke wordt bepaald door de eigenaar van de gewenste verandering. Het octaaf heeft zeven fasen met vijf hele en twee halve fasen, net als op de toonladder:

DO (1/6) – RE (1/6) – MI (1/12) – FA (1/6) – SOL (1/6) – LA (1/6) -SI (1/12) – DO

De verschillende fasen zijn als volgt omschreven in het boek Leef van Jan de Dreu:

DO – intentie verdiepen
In deze eerste fase is er nieuwsgierigheid naar de gewenste nieuwe situatie. Wat betekent die precies?

RE – volharding
Allerlei tegenkrachten, van binnen en buiten de organisatie, krijgen vat op de voortgaande wens. Het is een soort testfase van de wens, door de tegenkracht te trotseren wordt de wil om te veranderen sterker.

MI – zelfbewustzijn
Laatste testfase: willen we de verandering echt doorvoeren. Op het MI/FA-interval wordt de verandering ingezet, of niet ingezet. Een kritieke fase in het proces.

FA – binnenkomst van het nieuwe
In deze fase wordt de verandering ingezet, de nieuwe en oude situatie bestaan in dit interval naast elkaar.

SOL – verantwoordelijkheid
Nadat de verandering is ingezet, wordt het tijd er als organisatie verantwoordelijkheid voor te nemen. Onderdeel van deze fase is het beleggen van eigenaarschap op de juiste (nieuwe) posities.

LA – relateren
Met het resultaat van de verandering treedt de organisatie naar buiten, zodat haar omgeving zich kan zetten naar de verandering.

SI – verankering
Alle losse eindjes worden gezien en vastgeknoopt. Hier wordt het resultaat van de inspiratie definitief vastgezet in de nieuwe vorm. Zodoende de tweede kritieke fase in het proces.

DO – intentie
Na de realisatie volgt nieuwe inspiratie op weg naar het vervullen van de missie van de organisatie.

Door het volgen van de Wet van het Octaaf ontstaat in organisaties een veel dynamischer beeld dan met het volgen van vaste cycli. Het maakt mensen betrokken en nieuwsgierig naar de afloop, zij worden uitgenodigd het beste van zichzelf in het proces te geven.

Mijn partners van Pulsar Projecten en ik worden graag ingezet als interim manager in organisaties. Juist in die positie kunnen wij werken aan veranderingsprocessen met een hard resultaat, gebruikmakens van ondermeer De Wet van het Octaaf.

Op 26 en 27 augustus 2010 heeft KennisKwadraat een b(r)roeiende tweedaagse summercourse gepland in Veenhuizen, met daarin de highlights van eerdere masterclasses. KennisKwadraat is een initiatief dat ik samen met Jan Willem Wolff ben gestart om professionals momenten van inspiratie te geven.

Gedurende de twee dagen krijgt u in deze speciale Summercourse een beeld van Authentiek Werken en Managen en de wijze waarop u dat meer kunt doen. De Summercourse bevat verschillende over uiteenlopende onderwerpen als:

– Inspireren
– Strategieontwikkeling
– Communiceren
– Kennismanagement
– Binden en Boeien

Zoals u van KennisKwadraat mag verwachten bevat het programma een combinatie van inspiratie en veldwerk. De interactieve presentaties bevatten oefeningen. Gedurende de twee dagen krijgt u een beeld van Authentiek Werken en Managen en de wijze waarop u dat kunt toepassen in uw eigen omgeving. In deze brochure treft u het uitgebreide programma aan.

Meer informatie?
Mocht u meer informatie willen ontvangen, neem dan gerust contact op met Jan Willem Wolff (06 15095122) of met mij (06 50826060). Wij sturen u graag onze uitgebreide digitale programmabrochure toe! U kunt deze ook zelf hier downloaden.

Onlangs nam ik op uitnodiging deel aan een brainstorm over kennisdeling tussen organisaties in het sociale domein. Het initiatief kwam voort uit een project van de provinciale organisatie, van waaruit geld beschikbaar is om een systeem van kennisdeling voor deze organisaties mogelijk te maken.

Een groot aantal uitgangspunten waren al gedefinieerd, zodat we in deze sessie op zoek zouden gaan naar de functionele eisen die door de verschillende deelnemers aan kennisdeling zouden worden gesteld. Gelukkig bleken we in staat nog even terug te kijken naar de uitgangspunten, zodat we als belangrijkste konden definieren: het systeem moet het voor professionals op de werkvloer mogelijk maken meer tijd te besteden aan hun uitvoerende taken en deze beter te kunnen vervullen. Het leek er namelijk even op dat het systeem door de provincie voornamelijk bedoeld was om meer informatie uit het werk te halen, zodat betere analyses gemaakt zouden kunnen worden ten behoeve van het eigen beleid. Dat zou dan juist een extra tijdsbelasting voor professionals betekenen, zonder dat ze daar zelf direct in hun werk iets aan zouden kunnen hebben.

Tijdens de discussie kwam ook op tafel dat organisaties in het sociale domein door de financieringsstructuur eigenlijk gedwongen worden om zich concurrerend ten opzichte van elkaar te verhouden. Concreet betekent dat voor dit project dat de deelnemers enerzijds concurrenten zijn en anderzijds gevraagd wordt kennis met elkaar te delen. Op dit punt was een transformatie in denken zichtbaar: de provinciale deelnemers begrepen de paradox en gaan voor een volgende sessie aan de slag met een oplossing in de eigen organisatie.

In mijn praktijk zie ik overheden veel vaker twee schijnbaar tegengestelde effecten willen bereiken middels financiering. Voor zover ik kan overzien gebeurt dat vaak vanwege onwetendheid (tussen afdelingen) of omdat er vanuit de politiek geen heldere keuzes worden gemaakt. Het resultaat daarvan is dat beide gewenste effecten niet goed gerealiseerd kunnen worden, het wordt van tweeën niets. Het zou beter zijn als er meer afstemming is en duidelijke keuzes gemaakt worden, zodat de releatie tussen professional en burger optimaal kan worden vormgegeven.

Als derde en laatste punt kwam aan de orde dat de inrichting van een dergelijk systeem technisch niet spannend is, maar dat er vooral in de cultuur en gedrag van mensen in de organisaties veel zal moeten veranderen om kennisdeling mogelijk te maken. Afgesproken is een volgende sessie alleen aan dit punt te wijden.

Vanaf 1 juni 2010 starten ondernemend professionals Aldo van Duivenboden, Peter van Bommel en ikzelf ons nieuwe bedrijf Pulsar Projecten. Pulsar Projecten richt zich op interim-management en coaching van management met een duidelijke opdracht: van inspiratie naar realisatie.

Het idee voor Pulsar Projecten is ontstaan tijdens een trainingsweekend van de Pulsar Academie aan deVoorde. Aldo en Peter waren al enige tijd in gesprek over de realisatie van hun gemeenschappelijke idee, de commisseur, waarin zij ondernemers willen ondersteunen bij hun bedrijfsvoering. Tijdens het weekend zag ik een organisatie voor mij die, samen met deVoorde, zou werken aan het in de markt zetten van producten en diensten op basis van de Pulsarvisie. Ik wist gelijk dat Aldo en Peter van dit bedrijf deel uit zouden moeten maken en heb ze direct gevraagd.

Vanaf dat moment zijn wij met zijn drieën enthousiast aan het werk gegaan. Klasgenoot Pauline Vos omschreef onze samenwerking in dit project in een mooie rolverdeling: Peter realiseert de uitvoering, let op de details, Bart bewaakt zijn idee, inspireert en Aldo rent tussen die twee heen en weer om het bedrijf te ontwikkelen. Scherp gezien!

Vrijwel direct zijn we in contact getreden met deVoorde, juist omdat zij een zo inhoudelijke rol gaan hebben in de verdere ontwikkeling van onze producten en diensten. Het gesprek met Paul Vermijs was uitstekend, dat met Jan de Dreu als altijd inspirerend. We hebben prima afspraken gemaakt over hoe we samen kunnen optrekken.

En nu is er de site, gemaakt door Walter Vos. Puik stukje werk weer. De boodschap van Pulsar Projecten gaan we nog aanscherpen met klasgenoot Caroline van der Post. Zo is er een plek voor iedereen!

Van inspiratie naar realisatie. Het klopt!