Vrijwel wekelijks krijg ik de vraag wat de betekenis is van ‘Lampenist’ op mijn visitekaartje. Het is de naam die ik aan mijn talent heb gegeven.

Talent

Zelf beschrijf ik een talent als een unieke eigenschap die iedereen bezit. Het is je bedoeling, je authenticiteit, de reden waarom jij bestaat, je verbinding met het hogere, jouw zingeving. Iedereen heeft zo’n talent.

Wanneer je het benoemd hebt, is het mooi om aan te werken, het te slijpen, om jouw bijdrage aan deze wereld effectiever te maken. Voor mij persoonlijk geeft dit zin en waarde aan mijn leven.

Eindbeeld

Mijn talent is ook mijn meetlat om dingen die op me afkomen de maat te nemen op hun bijdrage om mijn eindbeeld te bereiken. Mijn eindbeeld is het beeld dat ik van mijzelf heb in de laatste weken van mijn leven. Ik heb het als volgt geformuleerd:

“Ik loop door een drukke straat. Zo nu en dan leg ik mijn hand op iemand’s schouder, die vervolgens glimlachend verder loopt.”

Geen woorden, alleen die hand en die glimlach. Er is nog veel te doen.

Draken

Gelukkig ontwikkel je in je leven ook draken. Beperkende denkbeelden, angsten, overtuigingen die in je weg staan, je afleiden van vorm geven aan je talent. Draken zullen er altijd voor je zijn, ze geven je veel informatie over wie jij op dat moment werkelijk bent. Het werkelijk aannemen daarvan helpt bij het verder ontwikkelen van je talent.

Lampenist

Lampenist is een vrijwel uitgestorven beroep. Vroeger was het degene die de lampen aanstak, op straat, bij treinen of boten. Het woord geeft prima weer hoe ik tegen mijn talent aankijk.

Scheve vorm

Zo lang ik leef heb ik een sterk gevoel voor rechtvaardigheid. Dat gevoel heeft zich ontwikkeld tot een zintuig voor scheve verhoudingen. Ik voel aan of een vorm (uitspraak, product, organisatievorm) aansluit bij de inspiratie (het gevoel of idee) die er ooit aan ten grondslag lag.

Eigenaarschap

Het gaat daarbij altijd om het eigenaarschap van die vorm. Zijn degenen die betrokken zijn wel eigenaar van de vorm? Neemt degene die een uitspraak doet ook werkelijk eigenaarschap voor zijn of haar gevoel of idee? Kijk eens om je heen, heel vaak is dat niet het geval. Het leidt dan tot verkramping en verduistering in mensen en organisaties.

Volle licht

Met mijn talent speur ik die onregelmatigheden feilloos op, maak ze (soms provocatief, maar altijd liefdevol) inzichtelijk en zet ze in het volle licht. Van daaruit werk ik dan samen met een individu of groep aan een oplossing voor de bestaande kramp.

Iedere kramp vraagt zijn eigen oplossing. Uiteindelijk gaat het altijd om het uitlijnen van inspiratie en vorm: soms om een nieuwe vorm (verandering), soms om nieuwe inspiratie (vernieuwing), soms om nieuw eigenaarschap (organisatie). In ieder geval schijnt er weer licht in de duisternis.

Beweging

Zoals gezegd, uiteindelijk is een blik genoeg om het te zien, een handbeweging genoeg voor de oplossing. Het is niet altijd groots en meeslepend, het is in ieder geval altijd klein en liefdevol.

Mijn ‘Lampenist’ heeft zich aan mij bewezen in complexe situaties in organisaties, processen en projecten, maar is ook behulpzaam geweest bij mensen die persoonlijk met vraagstukken rondliepen.

Er zijn concrete voorbeelden genoeg, ik vertel je daar graag persoonlijk meer over. Spreken we eens af?

Wat een mooi woord voor een ondeugd: ressentiment wordt omschreven als de neiging van mensen om hun eigen onvermogen af te schuiven op een externe zondebok, als haat of wrok. Voorbeelden met huiveringwekkende consequenties te over in de menselijke geschiedenis en onze huidige samenleving, zoals te lezen in een boeiend stuk van Rob Wijnberg in nrc.next (2009). Ik plaats een dergelijk begrip graag in het kader van leiderschap en management. Ook in de professionele omgeving speelt ressentiment vaak een rol, ik denk daarbij aan opmerkingen, zoals bijvoorbeeld over falen van ‘het management’, de ICT’er die het proces niet begrijpt en die andere afdeling die altijd in de weg loopt. Rattengedrag dus.

Ressentimenteel gedrag straalt altijd af op de degene die het toepast, immers geeft diegene daarmee ook zijn onvermogen aan om sturing te geven of invloed uit te oefenen. In mijn optiek hoort bij leiderschap & management juist een professionele en fatsoenlijke houding wanneer het gaat om het onderhouden van relaties binnen en buiten de organisatie. Een houding waarin een professional verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen zaak, met respect voor de ander.

Het realiseren van projectdoelen gaat in veel organisaties op een tamelijk ‘blauwe’ manier. Vooraf wordt een plan opgesteld (na goedkeuring van een business case), het project wordt opgeknipt in behapbare, op te leveren delen en gedurende het project wordt daarvan verslag gedaan in rapportage die de opkomende ‘issues’ beschrijven en de maatregelen die genomen kunnen worden. Zo’n rapportage wordt samengevat in een dashboard voorzien van een groen, oranje of rood poppetje, ook bekend als een smiley-rapportage.

Outputsturing?

Als opdrachtgever kun je vaak weinig met deze rapportage, deze is immers altijd achteraf, je kunt dan niet meer bijsturen. Ik vergelijk het wel eens met tijdschrijven bij consultants, met die rapportages kun je niet sturen op een hogere omzet, met prognoses over de komende tijd wel. Vragen stellen aan consultants over de komende periode heeft meer zin. Als managing consultant zie je natuurlijk ook aan de auto’s op de parkeerplaats al wel of het wel of niet goed gaat. Sturing op buikgevoel is vaak een beter alternatief dan een rapportage, waarom besteden we daar dan toch zoveel tijd aan, juist ook in projecten. In plaats van sturen op output, kan er soms beter gewerkt worden aan input. Ik geef een voorbeeld in een waar gebeurd verhaal.

Inputsturing!

Onderdeel van mijn programma werd het inrichten van productmanagement in een bestaande ICT-organisatie bij de overheid. Vanwege een op handen zijnde reorganisatie, werd een projectmanager gevraagd deze rol te gaan vervullen. Zoals hij kende uit zijn vorige rol, vroeg hij mij om het projectplan om productmanagement als project vorm te gaan geven en uit te rollen. Ik heb daar geen goede ervaringen mee, werkelijke verandering komt voort uit een echte wens (wil), niet uit een plan, dus ik moest hem teleurstellen: er was geen plan.

Eigenaarschap

Ik vroeg hem zelf een plan te schrijven, waarvoor hij drie weken de tijd kreeg. In die tijd mocht hij van mij alles doen wat nodig was om een plan te schrijven waarin duidelijk werd wat productmanagement betekent en hoe hij zijn nieuwe rol zou willen invullen: lezen, interviews, benchmarks, alles was mogelijk. Na drie weken (met zijdelijks overleg tussentijds)  legde hij een plan op tafel om te bespreken, met een vraag om input en goedkeuring. Ik vroeg hem of dit het plan was dat hij zelf zou kunnen en willen uitvoeren binnen de organisatie, zijn antwoord was ‘JA’. Ik legde het plan ongelezen terzijde en vertelde hem dat we het dan zo zouden gaan doen. ‘Maar je hebt het helemaal nog niet gelezen’, zei hij beduusd…. Ik vertelde hem dat als dit zijn plan was, ik er vertrouwen in had. We maakten een afspraak, hij zou het plan als gaan realiseren, ik zou ervoor zorgen dat het op die manier kon. Het werd geen project, maar het vormgeven zijn eigen nieuwe rol als productmanager in de organisatie. Hij was er eigenaar van geworden.

Steun

Het plan tikte ik af met mijn opdrachtgever. Met hem maakte ik de afspraak dat hij deze rol had gewild, dat hij nu ook moest zorg dragen voor funding én voor steun uit het management. Ik wist al dat met de inrichting van deze rol, andere al bestaande rollen weerstand zouden gaan vertonen tegen deze nieuwe speler op het toneel, dat bestaande werkwijzen veranderd zouden moeten worden. Steun van hogerop is dan voorwaarde om het te realiseren en het werd toegezegd.

Eigen-wijsheid

Met de productmanager maakte ik de afspraak dat hij zijn werk op zijn manier zou gaan doen, ongeacht de al bestaande conventies. We spraken af dat hij vanuit zijn visie leidend zou zijn (op zijn domein) en dat anderen zouden moeten aantonen dat de bestaande werkwijze beter was. Tot die tijd zouden we het op zijn manier doen. Mijn rol was om hem daarin te dekken en terzijde te staan, eventueel met hulp van de opdrachtgever. Op die manier hebben wij samen productmanagement al werkend geïmplementeerd.

Realisatiekracht

Zelden of nooit heb ik hem moeten aansturen op tijd of geld, hij voelde zich uitermate zelf verantwoordelijk voor de realisatie van zijn eigen rol. Zijn manier van kijken en werken inspireerde ook andere in zijn omgeving om anders te gaan werken, vanuit eigen realisatiekracht.

De laatste maanden leerde ik mijn zwager Ronald Versloot steeds beter kennen. Natuurlijk wist ik dat hij leeft voor (en van) zijn kunst. Wij raakten in gesprek over de veranderende omgeving: van een subsidiegestuurde branche naar cultureel ondernemerschap.

Samenwerking
We bespraken het begin van een samenwerking tussen Ronald en Pulsar Partners. Ik kan niemand bedenken die in zijn product dagelijks meer vorm geeft aan onze ondertitel: van inspiratie naar realisatie.

De kunst van Ronald vertelt zijn boodschap, zo legde hij mij uit, een boodschap die de wereld in moet. hij wil graag dat mensen er veel naar kunnen kijken, zodat ze de diepere lagen ontdekken: het lijken eenvoudige beelden, maar als je er langer naar kijkt, schuurt het beeld. Je krijgt de cirkel niet rond en je wordt uitgedaagd je gevoel dieper te onderzoeken. Het is alsof je door zijn kunst naar jezelf kijkt, als in een spiegel.

Een impressie van Ronald’s werk:

Impressie Ronald Versloot by Bart van der Meij

Wij zijn nu voor Ronald Versloot op zoek naar ruimte om zijn werk tentoon te stellen. Zodat zijn boodschap verteld wordt. Wij helpen hem verder van inspiratie naar realisatie.

Neem voor meer informatie contact op met Bart.

De overheid kenmerkt zich als een informatiefabriek: heel veel beschikbare data, die zich soms laten combineren tot informatie en zelden laten opwerken tot kennis ten behoeve van beleids- en uitvoeringsprocessen.
In de uitvoeringsprocessen is informatie vaak een trigger voor het proces, is informatie nodig om beslissingen te kunnen nemen en niet in de laatste plaats om deze later te kunnen verantwoorden en controleren. In beleidsprocessen werken kenniswerkers samen aan nieuw beleid, evalueren bestaand beleid en helpen de verantwoordelijke bewindspersoon met het juist beantwoorden van vragen.

Al dit werk kan beter worden uitgevoerd als informatie juist beheerd en benut wordt. Met de huidige technologie gaat dat verder dan versiebeheer, routering en publiceren op het internet. In- en extern samenwerken aan documenten (cocreatie), integratie van verschillende media (mashup) en realtime verwerking leggen grote druk op de werkprocessen en de automatisering daarvan.

Het is een publiek geheim dat veel van deze projecten tot mislukken zijn gedoemd. Meestal ligt de oorzaak niet zozeer in de werking van de techniek, maar juist in de technologie gedreven aanpak, in een gebrekkige organisatie van de projecten, slechte aansluiting bij de processen en een onduidelijke klantkeuze. Dit laatste hangt samen met het feit dat in de meeste overheidsorganisaties eigenaarschap voor de T(echniek) wel belegd is (bij een CTO), maar vaak niet of slecht voor de I(nformatie of content). De CIO stuurt vaak alleen op de grote ICT-projecten, maar houdt zich (te) weinig met informatievraagstukken bezig. Daar waar het om de C(ommunicatie) gaat, zijn vaak wel afdelingen ingericht voor de inzet van communicatiemiddelen, maar wordt er (ook nu nog) te weinig gewerkt aan beleid ten behoeve van communicatie tussen beleidsmedewerkers onderling (e-mailproblematiek), beleidsmedewerkers met de omgeving (problematiek gedragscode) of tussen de organisatie en haar omgeving (problematiek open data).

Kortom: we leven in een dynamische tijd, waarin content centraal staat in een grote hoeveelheid ontwikkelingen binnen en buiten overheidsorganisaties. Wanneer er niet alleen aandacht is voor de governance van systemen, maar juist ook voor die van de content, zijn er de komende jaren nog heel veel mooie, succesvolle projecten te doen. Niet alleen in het beheer van content, maar juist ook op het snijvlak van de organisatie met haar omgeving.

In heel veel grote ICT-organisaties zijn beheer en projecten verschillende activiteiten. Het beheer richt zich op onderhoud en verbetering van de bestaande situatie, projecten richten zich op vernieuwing. Soms, als een verbetering een grote verandering meebrengt, wordt dat ook door de projectorganisatie opgepakt.

Boeren en Jagers

Iedere ICT-organisatie kent de problemen van deze scheiding: de beheerorganisatie stuurt op duurzame continuïteit, de projectorganisatie op haalbaarheid van projecten in termen van tijd en geld. Dit dilemma wordt gevoeld als het prehistorisch verschil tussen boeren en jagers.
Wel in productie, niet in beheer
Het gevolg van een stricte scheiding is dat de oplevering van een project aan de beheerorganisatie vaak stroef verloopt. Veel producten gaan wel in productie, maar worden niet in beheer genomen, omdat niet aan de eisen is voldaan. Het project heeft dan vaak al décharge of in ieder geval geen budget meer om de in beheername nog te regelen. Heel veel tijd gaat verloren met deze discussie of het (achteraf) oplossen van het beheerprobleem.

Wie betaalt, bepaalt?

De kern van dit probleem zit in het eigenaarschap van de verandering, wat in veel organisaties op papier is geregeld, maar waar nauwelijks op wordt gestuurd. Meestal volgt het eigenaarschap de geldstroom, de ‘business’ is dan eigenaar en wie betaalt, bepaalt. Op de vraag (en financiering) uit de organisatie wordt een ICT-project geformeerd, die een product oplevert. Soms wordt de beheerorganisatie al tijdig betrokken, maar vaak mag zij aan het eind alleen het resultaat in beheer nemen. De organisatie oefent daarop grote druk uit, het project bestaat al niet meer, dus van een echte keuze is geen sprake.

Beheer als eigenaar van verandering

Een oplossing om het dilemma te doorbreken is om de beheerorganisatie eigenaar te maken van iedere verandering in het ICT-landschap. De beheerorganisatie neemt de vraag uit de business aan, bepaalt de impact op de bestaande situatie (ook bij volledig nieuwe initiatieven, die ook getoetst moeten worden aan bestaande uitgangspunten, zodat deze bewust aangepast kunnen worden) en is de opdrachtgever aan het ICT-project. Het project voert de opdracht uit en levert op aan de beheerorganisatie, die vervolgens aan de klant in de organisatie oplevert.

Het eigenaarschap op deze manier binnen de ICT-organisatie beleggen draagt zorg voor een heldere besluitvormingsstructuur en het oplossen van de problemen van wederkerigheid in de projectfase en in beheername aan het eind daarvan.

Ondernemende boeren

Het meest gehoorde argument tegen deze werkwijze is dat de behoudende cultuur en aard van medewerkers in de beheerorganisatie een dergelijke oplossing in de weg staan, omdat deze een rem op verandering zou zetten.

Uitdaging

Juist daar ligt de uitdaging voor iedere organisatie: niet het verstoppen van een probleem door de structuur te veranderen, maar door dat probleem aan te gaan en zorg te dragen voor een beheerorganisatie met ‘ondernemende boeren’ die de ‘jagers’ uitsturen. Een wezenlijke verandering die leidt tot meer succesvolle verandering in ICT.

In blogs, literatuur en workshops wordt de laatste tijd veel aandacht besteed aan het verschil tussen management en leiderschap. Onder invloed van denken over Het Nieuwe Werken (HNW), Rijnlands denken en talentmanagement worden managers gechargeerd weggezet als stagnerende, excel sheet lezende, korte termijn bestuurders en nieuwe leiders als visionaire, inspirerende, op ontwikkeling gerichte mensen. Het lijkt er op dat in deze tijd alleen nog behoefte is aan inspirerend leiderschap en dat managers ouderwets en onnodig zijn. Aan de andere kant is de reflex van veel organisaties in deze recessie gericht op kostenbeheersing.

Goed functionerende, duurzame organisaties hebben natuurlijk behoefte aan leiderschap én management. Ze hebben leiders nodig om verder te komen in het vormgeven van processen waarde toevoeging aan en ruil met de klant, en hun medewerkers richting te geven voor hun eigen ontwikkeling daarin. Aan de andere kant dienen die processen juist en goed te worden uitgevoerd, beheersd en beheerd te worden, zodat ook kan worden opgeleverd waar behoefte aan is en wat in de organisatie is afgesproken.

Leiderschap én management dus, verschillende vakken die verschillende competenties vragen. Organisaties moeten beiden invullen, dilemma’s oplossen en keuzes maken over de plekken waar het één of ander nodig hebben.

Adriaan Bekman van het IMO schreef er een inspirerend artikel over, dat hier te lezen is. Over dilemma’s rond dit thema gaf ik zelf eerder een workshop op het Open Innovatiefestival in Amsterdam, welke hier te lezen is.

In blogs, literatuur en workshops wordt de laatste tijd veel aandacht besteed aan het verschil tussen management en leiderschap. Onder invloed van denken over Het Nieuwe Werken (HNW), Rijnlands denken en talentmanagement worden managers gechargeerd weggezet als stagnerende, excel sheet lezende, korte termijn bestuurders en nieuwe leiders als visionaire, inspirerende, op ontwikkeling gerichte mensen. Het lijkt er op dat in deze tijd alleen nog behoefte is aan inspirerend leiderschap en dat managers ouderwets en onnodig zijn. Aan de andere kant is de reflex van veel organisaties in deze recessie gericht op kostenbeheersing.

Goed functionerende, duurzame organisaties hebben natuurlijk behoefte aan leiderschap én management. Ze hebben leiders nodig om verder te komen in het vormgeven van processen waarde toevoeging aan en ruil met de klant, en hun medewerkers richting te geven voor hun eigen ontwikkeling daarin. Aan de andere kant dienen die processen juist en goed te worden uitgevoerd, beheersd en beheerd te worden, zodat ook kan worden opgeleverd waar behoefte aan is en wat in de organisatie is afgesproken.

Leiderschap én management dus, verschillende vakken die verschillende competenties vragen. Organisaties moeten beiden invullen, dilemma’s oplossen en keuzes maken over de plekken waar het één of ander nodig hebben.

Adriaan Bekman van het IMO schreef er een inspirerend artikel over, dat hier te lezen is. Over dilemma’s rond dit thema gaf ik zelf eerder een workshop op het Open Innovatiefestival in Amsterdam, welke hier te lezen is.

In Rotterdam heeft op 2 februari het 2e congres plaatsgevonden in de Van Nelle Ontwerpfabriek.

Binnen organisaties is duurzame inzetbaarheid onmisbaar geworden. Erg actief op dit thema zijn uiteraard de initiatiefnemers.  Zij hebben organisaties uitgenodigd voor het event ‘Duurzaam in je werk , om op een creatieve en inspirerende manier, de stap naar realisatie te zetten.
Herman Wijfels, Hoogleraar Duurzaamheid en Maatsdchappelijke verandering legt uit in deze video.

Ik ben uitgenodigd door de organisatie van dit event om als gastspreker te fungeren. Ik deel ik mijn eigen ervaringen met duurzame veranderingen en geef een prikkelende visie op de rol van leiders en volgers in organisaties. Aansprekende resultaten kunnen worden gerealiseerd oor bewust te leren kijken naar de samenhang in organisaties op de niveau’s, IK (individueel), WIJ(Team) en HET (Doelstellingen). In de volgende video zitten twee voorbeelden van teamwerk uit het dierenrijk die ik zal gebruiken.

Mijn presentatie vind u Hier .

Innoveren doe je samen. CreateMoreImpact verzamelt daarom ideeën uit alle hoeken van Nederland om elkaar te inspireren. CreateMoreImpact is een online conferentie waar 60 sprekers, 60 seconden spreken over Het Nieuwe Werken en Web 2.0. 6 dagen lang gaan we het over 6 themas hebben, namelijk: Slimmer werken, kennis delen, klantparticipatie, open innovatie, creativiteit en leiderschap.

Vandaag publiceren we het thema Leiderschap. Nieuw leiderschap is niet verschuilen achter procedures of processen maar verantwoordelijkheid nemen. Voor het thema Leiderschap hebben wij tien sprekers gevraagd om in 60 seconden hun visie delen en je tips te geven.

Hieronder de 10 minuten video met alle 10 sprekers die 60 seconden spreken.

Kom jij ook in actie? Geef ook in 60 seconden jouw visie op en ervaring met één van de thema’s. CreateMoreImpact lanceert socialshowcase.nl, een site voor het delen van case studies over Het Nieuwe Werken en Web 2.0. Ook voor de case studies vragen jou om mee te helpen meer impact te maken. Zend jouw case studie (of andere case studies die je vindt) in via socialshowcase.nl.

CreateMoreImpact publiceert komende dagen ook de andere thema’s. Geïnspireerd om meer te zien? Bekijk ook de 50 andere sprekers op createmoreimpact.com.

Hoe gaat CreateMoreImpact verder? Volgend jaar organiseren we nieuwe edities van CreateMoreImpact, waarin we voor een specifieke branche of specifiek onderwerp weer 60 sprekers uitnodigen om 60 seconden te vertellen. Meld je aan als je mee wilt helpen aan volgende edities van CreateMoreImpact!

Bart van der Meij Advies werkt als partner mee aan deze editie van CreateMoreImpact. Deze post verschijnt ook op HetNieuweWerkenBlog.