– en wat we kunnen leren van goede governance

Stel je een samenleving voor zonder betrouwbare journalistiek, zonder eerlijke rechtsgang, zonder gedeeld geheugen.
Zonder archieven die de waarheid kunnen terughalen. Zonder musea die ons verleden tastbaar maken. Zonder pers die misstanden aan het licht brengt.

Het lijkt ondenkbaar, en tóch worden juist deze fundamenten van onze democratie stap voor stap uitgehold. Niet met één grote klap, maar via stille bezuinigingen, slinkende waardering of politieke framing.

Het is tijd om deze instellingen niet langer als “zachte sectoren” te zien, maar als strategisch kapitaal. Zoals we dat in het bedrijfsleven doen: als assets die maatschappelijke én economische waarde vertegenwoordigen.

Democratie heeft een bedrijfsmodel

Een goed draaiende economie draait om vertrouwen, voorspelbaarheid en lage frictie. Datzelfde geldt voor een goed werkende democratie.

🏛️ Instituut	🎯 Waarde voor de samenleving	💰 Economisch rendement
Vrije pers	Agendeert misstanden, houdt macht in balans	Verlaagt corruptierisico’s, vergroot investeringszekerheid
Erfgoed & musea	Versterkt identiteit, stimuleert verbinding	Toerisme, culturele sector, city branding
Archieven	Borgen geheugen, waarheidsvinding, rechtszekerheid	Essentieel voor rechtszaken, bestuurscontrole, transparantie
Rechtspraak	Gelijke regels voor iedereen	Vertrouwen in contracten, stabiel vestigingsklimaat
Wetenschap & onderwijs	Kritisch burgerschap en innovatie	Groei van human capital, kenniseconomie

“Zonder archieven is er geen geheugen. Zonder geheugen, geen rechtsstaat.”

Wat als we deze instellingen laten eroderen?

• Verlies van historisch geheugen – verwaarloosde archieven ondermijnen reflectie en verantwoording.
• Vertrouwensbreuk – minder transparantie = meer wantrouwen = hogere maatschappelijke kosten.
• Verharding van het publieke debat – zonder erfgoed en journalistiek verliezen we gedeelde verhalen.
• Innovatiestilstand – archieven en wetenschap voeden lange termijnontwikkeling.

Hoe doen andere landen het?

• In Zweden zijn overheidsarchieven volledig openbaar, met jaarlijkse transparantie-indices.
• Canada heeft een Digital Memory Fund om digitale archieven duurzaam te houden.
• Finland integreert media- én archiefeducatie in het onderwijs.

Aanbevelingen voor Nederland

Beter bestuur

• Richt een onafhankelijk Institutie-Fonds Nederland op, voor structurele ondersteuning van media, archieven, musea, bibliotheken en rechtspraak.
• Introduceer een publieke waarde-paragraaf in de rijksbegroting om impact transparant te maken.
• Versterk toezicht en representatie in publieke instellingen met diverse maatschappelijke achtergronden.

Betere publieke betrokkenheid

• Start een nationale campagne “Ons Geheugen, Onze Toekomst”.
• Introduceer een democratisch dividend (belastingvoordeel voor donaties aan publieke instituties).
• Ontwikkel een publiek dashboard voor democratische gezondheid (inclusief archieftoegankelijkheid).

Tot slot

Wie denkt dat erfgoed, pers en archieven alleen maar geld kosten, begrijpt hun rendement niet. Ze vormen het fundament waarop vertrouwen, innovatie en maatschappelijk draagvlak rusten.

“Democratie is geen natuurverschijnsel. Het is een institutionele prestatie. En prestaties vragen onderhoud.”

Laten we investeren in onze democratische infrastructuur zoals we dat doen in wegen, energie en digitale netwerken. Want zonder geheugen, zonder zicht, zonder tegenmacht… hebben we straks een functionerende staat zonder ziel.

📢 Wat vind jij? Welke instituties verdienen volgens jou meer publieke steun of betere governance? Deel je ideeën hieronder of via je netwerk.

Na intensieve opdrachten binnen de Gemeente Den Haag – een organisatie die grootstedelijke complexiteit ademt – ben ik recent gestart in de gemeente Hardenberg. Op papier is het een overstap van groot naar middelgroot, van beleidsstad naar plattelandsgemeente. Maar in werkelijkheid is het een diepere reis: langs lagen van organisatiecultuur, bestuursstijl, menselijke verhoudingen én innerlijke afstemming. En deze is nog maar net begonnen.

Het is die reis – van structuur naar betekenis, van systeem naar gemeenschap – die mij als mens en als professional blijft boeien en voeden. Ik kreeg vragen van oude en nieuwe collega’s over mijn drijfveren, verschillen in cultuur en van groot naar kleiner. Dit is een poging tot een eerste persoonlijk antwoord.

Bedrijfsvoering als spiegel van cultuur

In Den Haag ervaarde ik de logica van een systeemorganisatie. Met gelaagde processen, formele kaders, bestuurlijke drukte, en een bedrijfscultuur waarin voorzichtigheid en beheersing vaak domineren. Een plek waar beleid zich soms loszingt van de leefwereld, en waar beweging vooral ontstaat via programma’s, governance en bestuurlijke dekking.

In Hardenberg is de organisatie menselijker van schaal. De lijnen zijn kort, de toon is direct. Besluiten ontstaan niet in nota’s, maar in het gesprek – met elkaar, met de raad, met de samenleving. Hier zie ik een organisatie die beweegt op basis van vertrouwen, relatie en gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel. De bedrijfsvoering is praktischer, maar niet minder strategisch – juist omdat ze dichter bij het leven zelf staat.

Streekmentaliteit: de menselijke toon

Wat me vooral raakt, is het verschil in toon. In Den Haag werken veel hoogopgeleide professionals met een sterk ontwikkelde dossierkennis. De communicatie is strategisch, genuanceerd, en soms ook omzichtig – gevormd door bestuurlijke gevoeligheden en beleidslogica.

In Hardenberg tref ik mensen met een andere energie. Minder ‘talige’ complexiteit, meer ‘praktische’ wijsheid. Minder afstand, meer nabijheid. Meer eenvoud in de manier van werken, maar ook kracht. Een kracht die voortkomt uit onderlinge relaties, historie, en een diepe verbondenheid met plaats en gemeenschap.

De mens als belangrijkste schakel

Wat mij in mijn werk drijft, is niet primair het veranderen van systemen en structuren, maar het vrijmaken van wat al in mensen en organisatie besloten ligt. Ik werk graag in de onderstroom – daar waar overtuigingen, loyaliteiten, angsten en verlangens het gedrag bepalen. De échte verandering vindt daar plaats, in de menselijke ontmoeting. Niet in beleid of modellen, maar in momenten van helderheid, verbinding en keuze.

Mijn ‘filosofische’ houding helpt me daarin. Ik kijk met een fenomenologische blik: niet meteen verklaren of oplossen, maar eerst waar-nemen. Wat is er eigenlijk gaande? Wat wil zich laten zien? En wat wordt nog niet gezien?

Tegelijkertijd voel ik me als lampenist vaak precies op die tussenplek: tussen binnenwereld en buitenwereld, tussen organisatie en samenleving, of concreter: tussen formele structuur en levende praktijk. Daar waar spanning voelbaar wordt tussen systemen en mensen – dáár sta ik graag. Niet om te sturen, maar om te verbinden. Niet om het licht te nemen, maar om het aan te steken en door te geven.

Leiderschap als innerlijke beweging

Ook mijn ‘spirituele’ kompas speelt een rol in mijn opdrachten. Ik geloof in de kracht van verstilling, in het werken met volle aandacht, en in het idee dat organisaties levende systemen zijn – met een eigen ziel, geschiedenis en ontwikkelrichting. Soms vraagt dat ook om vertraging. Soms om confrontatie. Maar altijd om aanwezigheid. Ik ben geen veranderaar die duwt. Ik probeer wat wil ontstaan in het volle licht te zetten.

Of ik nu in Den Haag werk of in Hardenberg – ik zie steeds opnieuw dat mensen verlangen naar echtheid, naar betekenis, naar richting. Wat ze nodig hebben is niet nóg een plan, maar iemand die met ze oploopt. Die durft te benoemen wat niet gezegd wordt. Die beweging helpt maken waar het vastzit – niet door te forceren, maar door te (bege)leiden.

Van verschil naar verdieping

De overstap van Den Haag naar Hardenberg voedt mij opnieuw. Niet omdat het zo anders is, maar juist omdat het me weer laat zien waar het echt om draait. In beide contexten – hoe verschillend ook – gaat het om mensen. Om vertrouwen. Om het vinden van een werkbare balans tussen sturing en ruimte, tussen structuur en leven.

Voor mij is dat de essentie van mijn werk: ruimte maken voor betekenisvolle beweging. Met hoofd, hart en handen. En in die rol – als gids, als lampenist, als mens – voel ik me steeds opnieuw, in ieder opdracht weer, verbonden met dat wat écht klopt.

Het bericht De reis van Den Haag naar Hardenberg verscheen eerst op Pulsar Partners.

In een wereld vol prikkels, keuzes en verwachtingen zoeken we vaak houvast. Wat geeft richting? Wat maakt het leven waardevol? In deze blog neem ik je mee langs drie eenvoudige, maar krachtige principes. Ze nodigen uit tot bewust leven, tot trouw zijn aan jezelf en tot verbinding met het grotere geheel. Elk principe wordt ondersteund door een kernbegrip dat de essentie ervan raakt.

1. Wees in het moment —  Bewustzijn

Het begint allemaal met aanwezig zijn. Niet gisteren, niet morgen, maar nu. Wees in het moment betekent dat je je aandacht richt op wat er nu gebeurt — in jezelf en om je heen. Alleen in het nu kun je werkelijk ervaren, kiezen en handelen.

Het bijbehorende begrip bewustzijn verwijst naar de helderheid waarmee je waarneemt. Hoe meer je oefent om met open aandacht te zijn bij wat er is, hoe bewuster je leeft. Je wordt minder geleefd door automatische patronen en meer geleid door intentie. Bewustzijn is de poort naar vrijheid.

2. Wees wie je bent —  Levenskunst

Na het ontwaken in het moment, volgt de uitnodiging om werkelijk jezelf te zijn. Wees wie je bent is geen simpel motto, maar een levenslange oefening in authenticiteit. Het betekent: durf te staan voor je waarden, je kwetsbaarheid, je kracht. Niet de versie van jezelf die anderen willen zien, maar jouw eigen waarheid.

Dat vraagt om levenskunst — de kunst om je leven vorm te geven als een expressie van je diepste zelf. Zoals een kunstenaar zijn werk met toewijding en gevoel creëert, zo kun jij je bestaan boetseren vanuit zelfkennis en inspiratie. Levenskunst is de moed om je eigen pad te gaan, ongeacht de gebaande wegen.

3. Wees deel van het geheel —  Liefde

Tot slot: het besef dat jij niet losstaat van anderen, of van de wereld. Wees deel van het geheel roept op tot verbinding, tot bijdragen, tot samen zijn. In een tijd van individualisme is dit een revolutionair principe. Je bent geen eiland — je bent een draad in het grote web van het leven.

Het sleutelwoord hier is liefde. Niet alleen romantisch of sentimenteel, maar als kracht van verbondenheid. Liefde is de energie die mensen, ideeën en werelden verbindt. Als je leeft vanuit liefde, voel je je deel van iets groters. Dan geef je, ontvang je, en bouw je mee aan een menselijker wereld.

---

Deze drie principes — bewustzijn, levenskunst en liefde — vormen samen een kompas voor innerlijke rust en uiterlijke betrokkenheid. Ze zijn geen dogma’s, maar uitnodigingen. Welke van de drie roept jou het meest?

In het grotere midden- en kleinbedrijf (MKB) binnen de maakindustrie is de rol van de Chief Financial Officer (CFO) steeds belangrijker geworden. Terwijl de directeur of eigenaar vaak de strategische visie en operationele koers bepaalt, fungeert de CFO als de onmisbare tweede man: de financiële gewetensstem, de risicoanalist en de bewaker van de bedrijfsgezondheid. Maar wat levert deze rol concreet op? En hoe verhoudt de CFO zich tot de directeur-eigenaar?

Wat levert een CFO op in het MKB?

Een (parttime) CFO in het MKB brengt meerdere voordelen met zich mee:

1. Financiële stabiliteit en groei – Door middel van een strakke financiële planning en strategische kostenbeheersing zorgt de CFO ervoor dat het bedrijf financieel gezond blijft.

2. Efficiëntere besluitvorming – De CFO biedt diepgaande financiële analyses en scenario-planning, waardoor het management beter gefundeerde beslissingen kan nemen.

3. Sterkere relaties met externe stakeholders – Banken, investeerders en andere financiële partners hebben meer vertrouwen in een bedrijf met een professionele CFO.

4. Betere liquiditeits- en werkkapitaalbeheersing – In de maakindustrie is werkkapitaal cruciaal. De CFO optimaliseert debiteurenbeheer, voorraadbeheer en cashflowmanagement.

5. Structuur en procesoptimalisatie – Door processen te stroomlijnen en automatiseren draagt de CFO bij aan een efficiëntere organisatie.

Welke waarde kan de CFO toevoegen?

Naast de kernverantwoordelijkheden voegt de CFO waarde toe op verschillende vlakken:

– Strategische partner van de CEO – Door niet alleen naar cijfers te kijken, maar ook naar marktontwikkelingen en investeringsmogelijkheden.

– Risicomanagement – Beheersen van financiële en operationele risico’s, essentieel in de kapitaalintensieve maakindustrie.

– Digitale transformatie – Implementeren van ERP-systemen en data-analyses om besluitvorming te verbeteren.

– Schaalbaarheid van het bedrijf – Begeleiden van fusies, overnames en internationale expansie.

Welke taken wel en welke niet?

Een CFO moet zich focussen op:

Financieel beleid en strategie

Rapportages en analyses

Cashflow- en werkkapitaalbeheer

Kostenbeheersing en rendement

Stakeholdermanagement (banken, investeerders, toezichthouders)

Daarentegen zou een CFO zich niet moeten bemoeien met:

Dagelijkse operationele beslissingen (tenzij het financiële implicaties heeft)

Personeelszaken en HR-beleid (hoewel hij wel kosten kan bewaken)

Sales en marketingstrategieën (tenzij het financieel-strategisch relevant is)

De relatie tussen CFO en directeur/eigenaar

De dynamiek tussen de CFO en de directeur/eigenaar is cruciaal voor succes. Waar de eigenaar vaak de ondernemer en visionair is, zorgt de CFO voor de zakelijke discipline en risicobeheersing. De ideale samenwerking is gebaseerd op:

– Vertrouwen – De CFO moet de ondernemer uitdagen, maar ook ondersteunen.

– Complementaire vaardigheden – De CEO is meestal commercieel en strategisch, de CFO financieel en analytisch.

– Gezamenlijke verantwoordelijkheid – Terwijl de directeur of eigenaar de koers uitzet, zorgt de CFO ervoor dat deze financieel haalbaar en duurzaam is.

Conclusie: Onmisbaar voor groei en continuïteit

In het grotere MKB in de maakindustrie is de CFO meer dan alleen de ‘boekhouder’. Hij is de financiële architect van het bedrijf, de bewaker van de strategie en de tweede man naast de directeur. Door slim financieel beleid, risicobeheersing en strategische inzichten levert de CFO een onschatbare bijdrage aan groei, stabiliteit en innovatie. Een goede CFO is geen luxe, maar een noodzaak voor bedrijven die hun toekomst veilig willen stellen.

Meer weten? Neem contact op met Peter van Bommel.

Het bericht De CFO als tweede man verscheen eerst op Pulsar Partners.

In een wereld die steeds sneller verandert, zoeken overheden naar manieren om flexibel en responsief te blijven. De traditionele bureaucratische structuren, gekenmerkt door hiërarchie en rigiditeit, worden steeds vaker uitgedaagd door de dynamiek van onze tijd. Hier komt het concept van fluiditeit om de hoek kijken: de kunst van het meebewegen, transformeren en aanpassen zonder de essentie te verliezen. Een concept dat we verrassend genoeg kunnen verbinden met de mystieke wijsheden van de dertiende-eeuwse dichter en soefi-meester Rumi.

Wees als water

Rumi nodigt ons in zijn poëzie vaak uit om als water te zijn: vloeibaar, veranderlijk en toch krachtig. Een van zijn beroemde citaten luidt:

“Be like a river, constantly flowing, embracing every stone in your path, yet never ceasing your journey.”

Dit idee biedt een inspirerend perspectief op hoe overheden kunnen opereren in een steeds veranderende samenleving. Een responsieve overheid is als een rivier: zij beweegt met de behoeften van haar burgers, stroomt om obstakels heen en hervindt telkens haar koers zonder haar kernwaarden te verliezen.

Van starheid naar vloeiendheid

Traditionele bestuursvormen zijn vaak gebaseerd op controle en voorspelbaarheid. Maar in een tijdperk van digitalisering, globalisering en disruptieve technologieën zijn deze principes niet altijd toereikend. Een responsieve overheid leert van haar omgeving, staat open voor feedback en past zich aan zonder haar stabiliteit te verliezen.

Hier ligt de kern van fluiditeit: niet star vasthouden aan rigide structuren, maar adaptief reageren op maatschappelijke veranderingen. Dit betekent niet dat wetten en regels overboord gegooid moeten worden, maar dat er ruimte moet zijn voor interpretatie, dialoog en vernieuwing. Het vraagt om een overheid die luistert, leert en handelt in samenwerking met haar burgers.

Resoneren met de samenleving

Rumi spreekt vaak over de kracht van harmonie en resonantie. Hij beschrijft hoe alles in de kosmos in verbinding staat en hoe wij ons afstemmen op grotere bewegingen. Een responsieve overheid werkt op een vergelijkbare manier: zij luistert naar de subtiele signalen van haar samenleving en stemt haar beleid af op de behoeften en aspiraties van haar burgers.

Een goed voorbeeld hiervan is burgerparticipatie in beleid en besluitvorming. Door actieve betrokkenheid van burgers kan een overheid niet alleen efficiënter opereren, maar ook het vertrouwen versterken. Fluiditeit betekent hier dat beleid niet top-down wordt opgelegd, maar in co-creatie tot stand komt.

De kunst van het niet-weten

Een van de diepste lessen van Rumi is de erkenning van het mysterie en het niet-weten. In een wereld waarin overheden vaak streven naar zekerheid en controle, kan dit een uitdagend maar waardevol inzicht zijn. Een responsieve overheid durft toe te geven dat zij niet altijd alle antwoorden heeft en zoekt daarom naar collectieve wijsheid.

Fluiditeit betekent niet alleen flexibel zijn in actie, maar ook in denken. Het gaat om de bereidheid om te experimenteren, te falen en opnieuw te proberen. Zoals Rumi zegt:

“Try not to resist the changes that come your way. Instead, let life live through you.”

Conclusie: Een dans tussen stabiliteit en beweging

De uitdaging voor de moderne overheid is om stabiliteit te combineren met beweging, structuur met flexibiliteit en wetgeving met menselijke maat. Door de wijsheden van Rumi te omarmen, kunnen overheden leren om vloeiender te opereren, beter in te spelen op de noden van de samenleving en een diepere verbinding met burgers tot stand te brengen.

Fluiditeit is geen zwakte, maar een kracht. Het stelt een overheid in staat om, net als een rivier, door het landschap van verandering te stromen zonder haar essentie te verliezen. In de woorden van Rumi:

“Keep walking, though there’s no place to get to. Don’t try to see through the distances. That’s not for human beings.”

Een responsieve overheid beweegt, leert en transformeert, altijd met het oog op de samenleving die zij dient.

Het bericht Fluiditeit en de overheid: “be like a river”. verscheen eerst op Pulsar Partners.

Een visie van Pulsar Partners

In de turbulente wereld van start-ups en MKB-bedrijven is het hebben van een sterke strategie en de juiste begeleiding cruciaal om te kunnen groeien en duurzaam succesvol te zijn. Een Raad van Advies kan hierbij een essentiële rol spelen. Deze informele, maar zeer waardevolle bestuurslaag biedt ondernemers niet alleen expertise en richting, maar ook een klankbord om complexe uitdagingen aan te pakken. Bij Pulsar Partners geloven wij sterk in de toegevoegde waarde van een Raad van Advies, en samen zetten Bart van der Meij en Peter van Bommel zich in om ondernemers te helpen hun visie te realiseren.

De rol en waarde van een Raad van Advies

Een Raad van Advies is een flexibel en praktisch instrument voor bedrijven die behoefte hebben aan strategische begeleiding zonder de formele verplichtingen van een Raad van Commissarissen. De focus ligt op het ondersteunen van het management, het bieden van externe perspectieven en het stimuleren van groei. Voor start-ups en kleinere MKB-bedrijven, die vaak beperkt toegang hebben tot ervaren managementexpertise, kan dit een wereld van verschil maken.

Een goed samengestelde Raad van Advies biedt:

1. Strategisch inzicht:Adviseurs brengen jarenlange ervaring en een bredere blik op kansen en risico’s mee.

2. Netwerk en connecties: Ze openen deuren naar potentiële klanten, financiers en samenwerkingspartners.

3. Operationele ondersteuning:Ze helpen ondernemers met praktische uitdagingen, zoals financiële planning, teamontwikkeling en marktpositionering.

4. Uitdaging en accountability:Een Raad van Advies fungeert als een kritisch klankbord, zodat belangrijke beslissingen beter worden overwogen.

Pulsar Partners: praktische ondersteuning voor ondernemers

Bij Pulsar Partners hebben wij een passie voor ondernemers die bouwen aan hun dromen. Zowel Bart van der Meij als Peter van Bommel brengen een schat aan ervaring mee uit de financiële, operationele en strategische wereld van het bedrijfsleven. Onze rol in een Raad van Advies gaat verder dan alleen advies geven; wij zijn hands-on betrokken en streven naar praktische, meetbare resultaten.

Bart van der Meij: van strategie naar executie

Als medeoprichter van Pulsar Partners heeft Bart een scherp oog voor strategische kansen en de praktische uitvoering daarvan. Zijn kracht ligt in het begeleiden van bedrijven bij het realiseren van hun groeiambities. Door ondernemers te helpen hun strategie te vertalen naar concrete acties en doelen, zorgt hij ervoor dat plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Daarnaast brengt hij een uitgebreid netwerk mee van investeerders, potentiële partners en experts in diverse sectoren.

Peter van Bommel: financiële expertise en duurzame groei

Met zijn achtergrond als interim CFO en controller in het grotere MKB, weet Peter als geen ander hoe belangrijk financiële gezondheid is voor een succesvol bedrijf. In de Raad van Advies biedt hij diepgaand inzicht in financiële structuren, cashflowmanagement en investeringsvraagstukken. Zijn ervaring met M&A-projecten maakt hem bovendien een waardevolle partner voor ondernemers die op zoek zijn naar groei door overnames of samenwerking.

Waarom kiezen voor een Raad van Advies?

Veel ondernemers aarzelen om een Raad van Advies in te stellen, uit angst voor kosten of omdat ze denken dat hun bedrijf te klein is. Onze ervaring leert echter dat juist start-ups en MKB-bedrijven enorm profiteren van externe expertise. Door tijdig een Raad van Advies in te schakelen, kunnen ondernemers valkuilen vermijden, sneller groeien en betere beslissingen nemen.

Bij Pulsar Partners geloven we dat een Raad van Advies niet alleen een luxe is, maar een strategische investering in de toekomst van een bedrijf. Wij richten ons op het bouwen van een vertrouwensband met de ondernemer, zodat de samenwerking niet alleen productief, maar ook inspirerend is.

Conclusie

Een Raad van Advies is een krachtig instrument om een bedrijf naar een hoger niveau te tillen. Het biedt ondernemers de kans om te leren van ervaren professionals, nieuwe perspectieven te omarmen en gerichte ondersteuning te krijgen bij hun groei. Bij Pulsar Partners geloven we in de kracht van samenwerking en staan wij klaar om ondernemers te begeleiden naar succes.

Interesse?

Bent u een ondernemer in het MKB of een start-up en overweegt u een Raad van Advies? Wij nodigen u graag uit voor een vrijblijvend gesprek om te kijken hoe wij u kunnen helpen uw ambities waar te maken.

Het bericht De Raad van Advies: stuurkracht voor start-ups en MKB-bedrijven verscheen eerst op Pulsar Partners.

In een wereld waar organisaties steeds sneller moeten inspelen op veranderingen, is interim-management meer dan alleen het tijdelijk invullen van een leiderschapsrol. Bij Pulsar Partners geloven we dat effectief interim-management draait om duurzame impact en het creëren van waarde op de lange termijn. Onze unieke Pulsar visie vormt de kern van hoe wij interim-managers inzetten binnen het grotere MKB en de overheid.

Maar wat is die Pulsar Visie precies, en wat voegt deze toe aan de opdrachten die wij uitvoeren?

De Pulsar visie: strategisch, doelgericht en mensgericht

Net zoals een pulsar in de kosmos een krachtige, constante bron van energie is, zien wij onze interim-managers als gedreven katalysatoren van verandering. De Pulsar visie rust op drie pijlers:

1. Strategische focus

Bij elke opdracht kijken wij verder dan de korte termijn. Wat heeft de organisatie écht nodig? Hoe kunnen wij bijdragen aan de strategische doelen, zowel nu als in de toekomst? Onze interim-managers brengen niet alleen operationele oplossingen, maar leggen verbindingen tussen dagelijkse uitdagingen en de strategische koers.

2. Doelgericht transformeren

Wij geloven niet in verandering om de verandering, maar in veranderingen die leiden tot concrete resultaten. Onze Pulsar visie houdt in dat we scherpe doelen stellen en helder communiceren over de weg naar die doelen. Of het nu gaat om een digitaliseringstraject bij een overheidsinstantie of een groeistrategie voor een MKB-onderneming, onze aanpak is pragmatisch én resultaatgericht.

3. Mensgerichte leiderschap

Succesvolle verandering komt niet alleen door processen, maar door mensen. Onze interim-managers werken intensief samen met teams, bouwen vertrouwen op en inspireren medewerkers om mee te bewegen met de gewenste koers. Een menselijke benadering maakt het verschil tussen oppervlakkige aanpassingen en diepgaande transformatie.

Toegevoegde waarde voor het grotere MKB

In het grotere MKB komen onze interim-managers vaak in aanraking met uitdagingen rondom groei, innovatie en marktpositionering. Denk aan bedrijven die willen opschalen, maar nog niet beschikken over de juiste interne structuur of leiderschapsdynamiek.

De Pulsar visie voegt waarde toe door:

• Snelheid en Expertise: Onze interim-managers brengen direct de ervaring en vaardigheden mee die nodig zijn om complexe vraagstukken aan te pakken.

• Verankering van Verandering: In plaats van tijdelijke oplossingen, zorgen wij dat veranderingen diep in de organisatie worden geworteld. Dit betekent dat onze impact blijft, zelfs nadat de opdracht is afgerond.

• Brugfunctie: Veel MKB-bedrijven staan tussen traditionele structuren en de behoefte aan innovatie. Wij helpen deze balans vinden en vertalen visie naar actie.

Impact binnen de Overheid

Bij overheidsinstanties spelen vaak complexe vraagstukken, zoals digitalisering, efficiëntere dienstverlening en het voldoen aan maatschappelijke verwachtingen. Hier onderscheidt onze Pulsar Visie zich door een combinatie van doelmatigheid en maatschappelijke betrokkenheid.

Onze interim-managers voegen toe:

• Systeemdenken: De overheid functioneert in een netwerk van samenwerkingen. Onze aanpak houdt rekening met de vele belangen en actoren binnen dit netwerk.

• Verbinding tussen beleid en uitvoering: We zorgen dat strategie niet alleen op papier blijft, maar effectief wordt doorvertaald naar uitvoerbare acties.

• Innovatiekracht: Met expertise in zowel technologie als verandermanagement stimuleren we innovatie, zonder de menselijke maat te verliezen.

Praktijkvoorbeelden van de Pulsar visie

• Bij een grote gemeente:Een Pulsar-interim-manager leidde een programma om digitale dienstverlening te verbeteren. Door niet alleen processen te digitaliseren, maar ook medewerkers te trainen en een brug te slaan tussen beleid en uitvoering, werd de verandering breed gedragen en duurzaam geïmplementeerd.

• In een MKB-productiebedrijf: Onze interim-manager ontwikkelde een nieuwe groeistrategie die zowel operationeel als strategisch gedragen werd. Het bedrijf behaalde in korte tijd zichtbare resultaten, terwijl een solide fundament voor verdere groei werd gelegd.

Duurzame impact, dat is Pulsar Partners!

Het inzetten van een interim-manager is voor ons meer dan het tijdelijk vullen van een managementpositie. Het is een kans om organisaties te versterken, te inspireren en klaar te maken voor de toekomst. De Pulsar visie maakt het verschil door een combinatie van strategische scherpte, resultaatgerichtheid en een diepgaande verbinding met mensen en processen.

Of het nu gaat om het grotere MKB of de overheid, onze interim-managers komen niet alleen om gaten te vullen, maar om een blijvende positieve impact achter te laten.

Benieuwd wat de Pulsar visie voor uw organisatie kan betekenen? Neem contact op en ontdek hoe wij uw uitdagingen omzetten in kansen.

Pulsar Partners – interim-management met blijvende impact.

Het bericht Interim-management met een Pulsar visie: impactvolle verandering in het grotere MKB en de overheid verscheen eerst op Pulsar Partners.

Het gebruik van Artificiele Intelligentie (AI) binnen de overheid neemt een vlucht. Denk aan toepassingen als voorspellende analyses, procesoptimalisatie en zelfs het nemen van beleidsbeslissingen. Maar zoals bij elke technologische innovatie is succes niet alleen afhankelijk van de techniek, maar ook van hoe deze ingebed wordt in een complex ecosysteem van mensen, organisaties en systemen. Hier komt de Actor Network Theory (ANT) van Bruno Latour om de hoek kijken.

Als we ANT toepassen op AI binnen de overheid, zien we dat AI niet alleen een hulpmiddel is, maar een volwaardige “actor” in een netwerk van relaties. Dit netwerk omvat burgers, ambtenaren, wetten, technologie en zelfs de fysieke infrastructuur waarin AI opereert. ANT dwingt ons te kijken naar hoe al deze elementen elkaar beïnvloeden en gezamenlijk betekenis geven aan AI. Dit biedt waardevolle inzichten om AI niet alleen effectief, maar ook ethisch en duurzaam te implementeren.

De overheid als complex netwerk

De overheid functioneert niet als losse entiteit, maar als een netwerk van actoren die elk hun eigen belangen en verantwoordelijkheden hebben. Denk aan beleidsmakers, uitvoeringsorganisaties, burgers en externe partners. AI voegt zich in dit netwerk als een nieuwe, invloedrijke actor. De Actor Network Theory laat ons zien dat AI niet neutraal is. Een algoritme is immers ontworpen met aannames en keuzes die voortkomen uit de mensen die het hebben gebouwd, de data die het gebruikt en de doelen die het dient.

De overheid moet zich dus afvragen: wat betekent het om AI toe te voegen aan dit netwerk? ANT leert ons dat deze technologie niet simpelweg ‘ingeplugd’ kan worden in bestaande processen. Het verandert die processen fundamenteel, omdat het nieuwe interacties en machtsverhoudingen creëert. Denk bijvoorbeeld aan de rol van AI in fraudedetectie. Een algoritme kan bepaalde patronen als ‘verdacht’ markeren, maar hoe beïnvloedt dit de relatie tussen burger en overheid? En hoe voorkomen we dat AI bestaande biases in data versterkt?

Het belang van symmetrisch denken

Een kernprincipe van Latour’s theorie is symmetrie: we moeten niet alleen kijken naar menselijke actoren, maar ook naar de niet-menselijke actoren in het netwerk. AI-systemen hebben agency (het vermogen om invloed uit te oefenen op het netwerk), maar deze agency wordt op zijn beurt bepaald door de interactie met andere elementen. Een algoritme is bijvoorbeeld afhankelijk van de kwaliteit van de data, de infrastructuur waarin het draait en de wetten die het gebruik ervan reguleren.

Symmetrisch denken helpt beleidsmakers om AI niet als een ‘black box’ te zien, maar als een dynamische actor die voortdurend onderhandelt met andere elementen in het netwerk. Dit betekent dat je niet alleen moet kijken naar hoe AI werkt, maar ook naar de randvoorwaarden: Wie beheert de data? Hoe transparant is het systeem? Welke checks en balances zijn er om fouten te corrigeren?

ANT als hulpmiddel voor governance

De kracht van ANT ligt in het blootleggen van deze complexe interacties. Het nodigt uit tot reflectie en samenwerking. Dit is cruciaal, want de implementatie van AI raakt kernwaarden zoals transparantie, inclusiviteit en rechtvaardigheid. Wanneer de overheid ANT als lens gebruikt, kan het beleid ontwerpen dat niet alleen rekening houdt met technologische mogelijkheden, maar ook met de bredere maatschappelijke impact.

Een voorbeeld: Stel dat een gemeente AI inzet om de energietransitie te versnellen door data-analyse. ANT dwingt beleidsmakers om te kijken naar alle actoren in dit netwerk: de burgers die hun gegevens beschikbaar stellen, de techbedrijven die de modellen ontwikkelen, de wetgeving rondom privacy en de fysieke infrastructuur van energiebedrijven. Alleen door deze relaties te begrijpen, kun je AI zó inzetten dat het daadwerkelijk bijdraagt aan het publieke belang.

Conclusie: ANT als ethisch en strategisch kompas

AI binnen de overheid heeft de potentie om processen te verbeteren en maatschappelijke uitdagingen aan te pakken. Maar het succes daarvan hangt af van hoe we AI positioneren binnen het bredere netwerk van actoren. Bruno Latour’s Actor Network Theory biedt een waardevol kader om de interacties tussen menselijke en niet-menselijke actoren te begrijpen en te sturen.

Bij Pulsar Partners geloven we dat technologische innovatie nooit op zichzelf staat. Het gaat altijd om de verbinding tussen technologie, mens en maatschappij. Door ANT te gebruiken als een strategisch en ethisch kompas, kan de overheid AI niet alleen inzetten als een technologische oplossing, maar als een middel om echte impact te maken. Want uiteindelijk draait het om één ding: het bouwen van netwerken die duurzaam, transparant en rechtvaardig zijn.

Het bericht AI & overheid: Actor Network Theory als kompas voor complexe innovatie verscheen eerst op Pulsar Partners.

Na een oproep van Rutger Bregman, het lezen van zijn boek over Moral Ambition en wat gesprekken, leek het mij een goed idee om een Circle te starten van de School for Moral Ambition (SMA).

Toevallig las ik dat Bernadet Haveman, een goede vriendin, ooit mede-Pulsar student en eigenaresse van de Droom van Zwolle, met eenzelfde idee rondliep. We besloten het samen op te pakken, het leek ons leuk en interessant een keer samen te werken.

Een rondje rondvragen en -mailen leverde een voldoende grote groep op om te starten met een Circle in Zwolle.

De Circle Zwolle

We startten met 7 mensen, van de negen die zich aangemeld hadden. Inmiddels is er iemand wegens persoonlijke omstandigheden uitgevallen en zijn de andere twee aangehaakt. We zijn dus met acht deelnemers, omdat Bernadet en ik besloten niet alleen het proces te begeleiden, maar ook zelf deel te nemen.

De eerste sessie bestond natuurlijk uit kennismaken met elkaar op een diepere laag, maar ook aan de slag gaan met een eerste ambitie. we hielden ons niet helemaal aan het aangeboden programma van de SMA, maar lieten wel elementen terug komen.

In de tweede sessie bespraken we voorgangers op dit pad, maar ook de impact van onze ideeen. We spraken af om in de volgende sessie ook Pulsar elementen in te brengen.

De laatste sessie vooraf aan dit bericht was de derde sessie. We bespraken hoe je tot een value pitch voor je idee komt, maar vooral hoe het principe van inkomende en uitgaande tijd werkt in een creatieproces, ook wel het octaaf genoemd.

Dat is waar we nu staan, op de eerste stappen van onze gezamenlijke reis, die voorlopig nog niet klaar is. Het octaaf loopt tot medio volgend jaar, ik ben benieuwd waar we dan staan. Maar het is ook zoals ze zeggen: de reis is belangrijker dan het doel. Uit dit proces komen sowieso nog verdere reizen voort.

Het bericht Werken aan een mooiere wereld! verscheen eerst op Pulsar Partners.

De afgelopen maanden zijn grote groepen mensen noodgedwongen gaan thuiswerken. In recordtempo wisten organisaties hiervoor nu wel de juiste middelen te faciliteren en (in veel gevallen) de productie op peil te houden.

Het Nieuwe Werken…

Een paar opmerkingen zijn hier wel op hun plek. Sinds ruim 10 jaar wordt er gesproken over Het Nieuwe Werken, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, dat de oplossing zou zijn voor veel maatschappelijke en organisatorische kwalen, zoals ziekteverzuim en fileleed.

In al die jaren is er weinig van terecht gekomen. Medewerkers bleven forenzen, het ziekteverzuim bleef hoog. Ja, er werden nieuwe moderne, nog snellere sturingsmechanismen ingevoerd als scrum en agile, maar in de basis veranderde er weinig.

De coronacrisis wordt nu links en rechts in organisaties aangegrepen om thuiswerken te blijven stimuleren. In het vooruitzicht wordt gesteld dat bedrijfshuren dan lager worden, ziekteverzuim omlaag kan en er minder druk komt op wegen en openbaar vervoer. Maar is dat wel zo?

Sturing en financiering

Nog altijd is er in de basis weinig veranderd. In de projecten die onze partners in de afgelopen decennia hebben gedraaid rond innovatie, ondernemen en werk, is één ding heel duidelijk geworden: als de sturing en financiering niet veranderen, zal de gewenste verandering niet beklijven.

Lang geleden deed ik met mijn toenmalige werkgever mee aan een onderzoek van het NIDO, het Nationaal Initiatief Duurzaam Ondernemen. Belangrijke conclusie was dat verduurzaming alleen plaats zou kunnen vinden als 1) de aandeelhouders of financiers er in geloven en het willen financieren (en die gaan meestal alleen voor financieel rendement over hun geïnvesteerd vermogen), of 2) de financiering zou worden aangepast (wat niet in ons huidige economisch systeem past).

Dit is al tientallen jaren geleden. In veel gevallen heeft de publieke opinie inmiddels de aandacht van financiers doen verschuiven van financieel rendement naar een breder spectrum. Nieuwe business modellen zijn ontwikkeld, schone en duurzame productie zijn inmiddels belangrijker geworden in de bedrijfsvoering. Technisch en financieel is er dus al wat veranderd.

Productiefactor Mens

Maar geldt dat ook voor de ‘productiefactor mens’? Nog altijd wordt in organisaties gestuurd op input (tijd en aanwezigheid van medewerkers), productie (het werk moet tijdig af) en rendement (het moet zo min mogelijk kosten). In heel veel gevallen met een korte termijn perspectief.

Als we nu willen transformeren, is het zaak niet de vorm ‘thuiswerken’ te omarmen. Thuiswerken kan wel een gevolg zijn van andere sturings- en financieringsprincipes.

Rendement

Belangrijkste is misschien wel dat we afstappen van het denken in rendement (en dus ook risico). Althans, dat zullen we moeten herdefiniëren. Kostenbesparingen en winstmaximalisatie kunnen geen leidende principes meer zijn. Het uitgangspunt moet gaan naar waardetoevoeging, zowel extern, maar nu dus ook intern. Mensen zijn geen machines meer, maar waarde(n)volle wezens, die hun talent verbinden aan het doel van de organisatie.

Sturing

Als gevolg daarvan zullen directies en managers niet meer kunnen sturen op input, maar zal de output belangrijk worden: hoe wordt bijgedragen aan de doelen (zowel strategisch als operationeel), die samen kunnen worden opgesteld in het licht van een gedeelde visie.

Productie

Wat waar en wanneer geproduceerd wordt, is afhankelijk van wat er voor die productie nodig is. Heel veel kan thuis, mits de juiste voorzieningen (informatie en communicatie) daar beschikbaar zijn. Een aantal zaken zullen nog altijd op kantoor moeten. Je kunt een gallei nu eenmaal niet laten varen zonder roeiers aan boord.

Maar ook daar kan nog worden geïnnoveerd, tenslotte halen we pakjes al lang niet meer bij een postkantoor op, maar aan de balie bij de supermarkt. De klant is daar immers toch al. Natuurlijk wordt het meeste gewoon aan huis bezorgd. Door processen en producten aan te passen, kan ook daar misschien mensenwerk op een andere manier worden ingericht.

Het is dus zaak dat we nu niet zozeer de vorm omarmen, maar eerst de principes ter discussie durven te stellen. Alleen dan kan deze transformatie beklijven en maximaal worden benut. Werk zal dan meer overwogen, hybride vormen aannemen, die tot een duurzamer ruil met klanten en omgeving zal leiden. Is dat niet de transformatie die we willen?

Het bericht De transformatie start met thuiswerken? Nee dus. verscheen eerst op Pulsar Partners.