In het grotere midden- en kleinbedrijf (MKB) binnen de maakindustrie is de rol van de Chief Financial Officer (CFO) steeds belangrijker geworden. Terwijl de directeur of eigenaar vaak de strategische visie en operationele koers bepaalt, fungeert de CFO als de onmisbare tweede man: de financiële gewetensstem, de risicoanalist en de bewaker van de bedrijfsgezondheid. Maar wat levert deze rol concreet op? En hoe verhoudt de CFO zich tot de directeur-eigenaar?

Wat levert een CFO op in het MKB?

Een (parttime) CFO in het MKB brengt meerdere voordelen met zich mee:

1. Financiële stabiliteit en groei – Door middel van een strakke financiële planning en strategische kostenbeheersing zorgt de CFO ervoor dat het bedrijf financieel gezond blijft.

2. Efficiëntere besluitvorming – De CFO biedt diepgaande financiële analyses en scenario-planning, waardoor het management beter gefundeerde beslissingen kan nemen.

3. Sterkere relaties met externe stakeholders – Banken, investeerders en andere financiële partners hebben meer vertrouwen in een bedrijf met een professionele CFO.

4. Betere liquiditeits- en werkkapitaalbeheersing – In de maakindustrie is werkkapitaal cruciaal. De CFO optimaliseert debiteurenbeheer, voorraadbeheer en cashflowmanagement.

5. Structuur en procesoptimalisatie – Door processen te stroomlijnen en automatiseren draagt de CFO bij aan een efficiëntere organisatie.

Welke waarde kan de CFO toevoegen?

Naast de kernverantwoordelijkheden voegt de CFO waarde toe op verschillende vlakken:

– Strategische partner van de CEO – Door niet alleen naar cijfers te kijken, maar ook naar marktontwikkelingen en investeringsmogelijkheden.

– Risicomanagement – Beheersen van financiële en operationele risico’s, essentieel in de kapitaalintensieve maakindustrie.

– Digitale transformatie – Implementeren van ERP-systemen en data-analyses om besluitvorming te verbeteren.

– Schaalbaarheid van het bedrijf – Begeleiden van fusies, overnames en internationale expansie.

Welke taken wel en welke niet?

Een CFO moet zich focussen op:

Financieel beleid en strategie

Rapportages en analyses

Cashflow- en werkkapitaalbeheer

Kostenbeheersing en rendement

Stakeholdermanagement (banken, investeerders, toezichthouders)

Daarentegen zou een CFO zich niet moeten bemoeien met:

Dagelijkse operationele beslissingen (tenzij het financiële implicaties heeft)

Personeelszaken en HR-beleid (hoewel hij wel kosten kan bewaken)

Sales en marketingstrategieën (tenzij het financieel-strategisch relevant is)

De relatie tussen CFO en directeur/eigenaar

De dynamiek tussen de CFO en de directeur/eigenaar is cruciaal voor succes. Waar de eigenaar vaak de ondernemer en visionair is, zorgt de CFO voor de zakelijke discipline en risicobeheersing. De ideale samenwerking is gebaseerd op:

– Vertrouwen – De CFO moet de ondernemer uitdagen, maar ook ondersteunen.

– Complementaire vaardigheden – De CEO is meestal commercieel en strategisch, de CFO financieel en analytisch.

– Gezamenlijke verantwoordelijkheid – Terwijl de directeur of eigenaar de koers uitzet, zorgt de CFO ervoor dat deze financieel haalbaar en duurzaam is.

Conclusie: Onmisbaar voor groei en continuïteit

In het grotere MKB in de maakindustrie is de CFO meer dan alleen de ‘boekhouder’. Hij is de financiële architect van het bedrijf, de bewaker van de strategie en de tweede man naast de directeur. Door slim financieel beleid, risicobeheersing en strategische inzichten levert de CFO een onschatbare bijdrage aan groei, stabiliteit en innovatie. Een goede CFO is geen luxe, maar een noodzaak voor bedrijven die hun toekomst veilig willen stellen.

Meer weten? Neem contact op met Peter van Bommel.

Het bericht De CFO als tweede man verscheen eerst op Pulsar Partners.

In een wereld die steeds sneller verandert, zoeken overheden naar manieren om flexibel en responsief te blijven. De traditionele bureaucratische structuren, gekenmerkt door hiërarchie en rigiditeit, worden steeds vaker uitgedaagd door de dynamiek van onze tijd. Hier komt het concept van fluiditeit om de hoek kijken: de kunst van het meebewegen, transformeren en aanpassen zonder de essentie te verliezen. Een concept dat we verrassend genoeg kunnen verbinden met de mystieke wijsheden van de dertiende-eeuwse dichter en soefi-meester Rumi.

Wees als water

Rumi nodigt ons in zijn poëzie vaak uit om als water te zijn: vloeibaar, veranderlijk en toch krachtig. Een van zijn beroemde citaten luidt:

“Be like a river, constantly flowing, embracing every stone in your path, yet never ceasing your journey.”

Dit idee biedt een inspirerend perspectief op hoe overheden kunnen opereren in een steeds veranderende samenleving. Een responsieve overheid is als een rivier: zij beweegt met de behoeften van haar burgers, stroomt om obstakels heen en hervindt telkens haar koers zonder haar kernwaarden te verliezen.

Van starheid naar vloeiendheid

Traditionele bestuursvormen zijn vaak gebaseerd op controle en voorspelbaarheid. Maar in een tijdperk van digitalisering, globalisering en disruptieve technologieën zijn deze principes niet altijd toereikend. Een responsieve overheid leert van haar omgeving, staat open voor feedback en past zich aan zonder haar stabiliteit te verliezen.

Hier ligt de kern van fluiditeit: niet star vasthouden aan rigide structuren, maar adaptief reageren op maatschappelijke veranderingen. Dit betekent niet dat wetten en regels overboord gegooid moeten worden, maar dat er ruimte moet zijn voor interpretatie, dialoog en vernieuwing. Het vraagt om een overheid die luistert, leert en handelt in samenwerking met haar burgers.

Resoneren met de samenleving

Rumi spreekt vaak over de kracht van harmonie en resonantie. Hij beschrijft hoe alles in de kosmos in verbinding staat en hoe wij ons afstemmen op grotere bewegingen. Een responsieve overheid werkt op een vergelijkbare manier: zij luistert naar de subtiele signalen van haar samenleving en stemt haar beleid af op de behoeften en aspiraties van haar burgers.

Een goed voorbeeld hiervan is burgerparticipatie in beleid en besluitvorming. Door actieve betrokkenheid van burgers kan een overheid niet alleen efficiënter opereren, maar ook het vertrouwen versterken. Fluiditeit betekent hier dat beleid niet top-down wordt opgelegd, maar in co-creatie tot stand komt.

De kunst van het niet-weten

Een van de diepste lessen van Rumi is de erkenning van het mysterie en het niet-weten. In een wereld waarin overheden vaak streven naar zekerheid en controle, kan dit een uitdagend maar waardevol inzicht zijn. Een responsieve overheid durft toe te geven dat zij niet altijd alle antwoorden heeft en zoekt daarom naar collectieve wijsheid.

Fluiditeit betekent niet alleen flexibel zijn in actie, maar ook in denken. Het gaat om de bereidheid om te experimenteren, te falen en opnieuw te proberen. Zoals Rumi zegt:

“Try not to resist the changes that come your way. Instead, let life live through you.”

Conclusie: Een dans tussen stabiliteit en beweging

De uitdaging voor de moderne overheid is om stabiliteit te combineren met beweging, structuur met flexibiliteit en wetgeving met menselijke maat. Door de wijsheden van Rumi te omarmen, kunnen overheden leren om vloeiender te opereren, beter in te spelen op de noden van de samenleving en een diepere verbinding met burgers tot stand te brengen.

Fluiditeit is geen zwakte, maar een kracht. Het stelt een overheid in staat om, net als een rivier, door het landschap van verandering te stromen zonder haar essentie te verliezen. In de woorden van Rumi:

“Keep walking, though there’s no place to get to. Don’t try to see through the distances. That’s not for human beings.”

Een responsieve overheid beweegt, leert en transformeert, altijd met het oog op de samenleving die zij dient.

Het bericht Fluiditeit en de overheid: “be like a river”. verscheen eerst op Pulsar Partners.

Een visie van Pulsar Partners

In de turbulente wereld van start-ups en MKB-bedrijven is het hebben van een sterke strategie en de juiste begeleiding cruciaal om te kunnen groeien en duurzaam succesvol te zijn. Een Raad van Advies kan hierbij een essentiële rol spelen. Deze informele, maar zeer waardevolle bestuurslaag biedt ondernemers niet alleen expertise en richting, maar ook een klankbord om complexe uitdagingen aan te pakken. Bij Pulsar Partners geloven wij sterk in de toegevoegde waarde van een Raad van Advies, en samen zetten Bart van der Meij en Peter van Bommel zich in om ondernemers te helpen hun visie te realiseren.

De rol en waarde van een Raad van Advies

Een Raad van Advies is een flexibel en praktisch instrument voor bedrijven die behoefte hebben aan strategische begeleiding zonder de formele verplichtingen van een Raad van Commissarissen. De focus ligt op het ondersteunen van het management, het bieden van externe perspectieven en het stimuleren van groei. Voor start-ups en kleinere MKB-bedrijven, die vaak beperkt toegang hebben tot ervaren managementexpertise, kan dit een wereld van verschil maken.

Een goed samengestelde Raad van Advies biedt:

1. Strategisch inzicht:Adviseurs brengen jarenlange ervaring en een bredere blik op kansen en risico’s mee.

2. Netwerk en connecties: Ze openen deuren naar potentiële klanten, financiers en samenwerkingspartners.

3. Operationele ondersteuning:Ze helpen ondernemers met praktische uitdagingen, zoals financiële planning, teamontwikkeling en marktpositionering.

4. Uitdaging en accountability:Een Raad van Advies fungeert als een kritisch klankbord, zodat belangrijke beslissingen beter worden overwogen.

Pulsar Partners: praktische ondersteuning voor ondernemers

Bij Pulsar Partners hebben wij een passie voor ondernemers die bouwen aan hun dromen. Zowel Bart van der Meij als Peter van Bommel brengen een schat aan ervaring mee uit de financiële, operationele en strategische wereld van het bedrijfsleven. Onze rol in een Raad van Advies gaat verder dan alleen advies geven; wij zijn hands-on betrokken en streven naar praktische, meetbare resultaten.

Bart van der Meij: van strategie naar executie

Als medeoprichter van Pulsar Partners heeft Bart een scherp oog voor strategische kansen en de praktische uitvoering daarvan. Zijn kracht ligt in het begeleiden van bedrijven bij het realiseren van hun groeiambities. Door ondernemers te helpen hun strategie te vertalen naar concrete acties en doelen, zorgt hij ervoor dat plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Daarnaast brengt hij een uitgebreid netwerk mee van investeerders, potentiële partners en experts in diverse sectoren.

Peter van Bommel: financiële expertise en duurzame groei

Met zijn achtergrond als interim CFO en controller in het grotere MKB, weet Peter als geen ander hoe belangrijk financiële gezondheid is voor een succesvol bedrijf. In de Raad van Advies biedt hij diepgaand inzicht in financiële structuren, cashflowmanagement en investeringsvraagstukken. Zijn ervaring met M&A-projecten maakt hem bovendien een waardevolle partner voor ondernemers die op zoek zijn naar groei door overnames of samenwerking.

Waarom kiezen voor een Raad van Advies?

Veel ondernemers aarzelen om een Raad van Advies in te stellen, uit angst voor kosten of omdat ze denken dat hun bedrijf te klein is. Onze ervaring leert echter dat juist start-ups en MKB-bedrijven enorm profiteren van externe expertise. Door tijdig een Raad van Advies in te schakelen, kunnen ondernemers valkuilen vermijden, sneller groeien en betere beslissingen nemen.

Bij Pulsar Partners geloven we dat een Raad van Advies niet alleen een luxe is, maar een strategische investering in de toekomst van een bedrijf. Wij richten ons op het bouwen van een vertrouwensband met de ondernemer, zodat de samenwerking niet alleen productief, maar ook inspirerend is.

Conclusie

Een Raad van Advies is een krachtig instrument om een bedrijf naar een hoger niveau te tillen. Het biedt ondernemers de kans om te leren van ervaren professionals, nieuwe perspectieven te omarmen en gerichte ondersteuning te krijgen bij hun groei. Bij Pulsar Partners geloven we in de kracht van samenwerking en staan wij klaar om ondernemers te begeleiden naar succes.

Interesse?

Bent u een ondernemer in het MKB of een start-up en overweegt u een Raad van Advies? Wij nodigen u graag uit voor een vrijblijvend gesprek om te kijken hoe wij u kunnen helpen uw ambities waar te maken.

Het bericht De Raad van Advies: stuurkracht voor start-ups en MKB-bedrijven verscheen eerst op Pulsar Partners.

In een wereld waar organisaties steeds sneller moeten inspelen op veranderingen, is interim-management meer dan alleen het tijdelijk invullen van een leiderschapsrol. Bij Pulsar Partners geloven we dat effectief interim-management draait om duurzame impact en het creëren van waarde op de lange termijn. Onze unieke Pulsar visie vormt de kern van hoe wij interim-managers inzetten binnen het grotere MKB en de overheid.

Maar wat is die Pulsar Visie precies, en wat voegt deze toe aan de opdrachten die wij uitvoeren?

De Pulsar visie: strategisch, doelgericht en mensgericht

Net zoals een pulsar in de kosmos een krachtige, constante bron van energie is, zien wij onze interim-managers als gedreven katalysatoren van verandering. De Pulsar visie rust op drie pijlers:

1. Strategische focus

Bij elke opdracht kijken wij verder dan de korte termijn. Wat heeft de organisatie écht nodig? Hoe kunnen wij bijdragen aan de strategische doelen, zowel nu als in de toekomst? Onze interim-managers brengen niet alleen operationele oplossingen, maar leggen verbindingen tussen dagelijkse uitdagingen en de strategische koers.

2. Doelgericht transformeren

Wij geloven niet in verandering om de verandering, maar in veranderingen die leiden tot concrete resultaten. Onze Pulsar visie houdt in dat we scherpe doelen stellen en helder communiceren over de weg naar die doelen. Of het nu gaat om een digitaliseringstraject bij een overheidsinstantie of een groeistrategie voor een MKB-onderneming, onze aanpak is pragmatisch én resultaatgericht.

3. Mensgerichte leiderschap

Succesvolle verandering komt niet alleen door processen, maar door mensen. Onze interim-managers werken intensief samen met teams, bouwen vertrouwen op en inspireren medewerkers om mee te bewegen met de gewenste koers. Een menselijke benadering maakt het verschil tussen oppervlakkige aanpassingen en diepgaande transformatie.

Toegevoegde waarde voor het grotere MKB

In het grotere MKB komen onze interim-managers vaak in aanraking met uitdagingen rondom groei, innovatie en marktpositionering. Denk aan bedrijven die willen opschalen, maar nog niet beschikken over de juiste interne structuur of leiderschapsdynamiek.

De Pulsar visie voegt waarde toe door:

• Snelheid en Expertise: Onze interim-managers brengen direct de ervaring en vaardigheden mee die nodig zijn om complexe vraagstukken aan te pakken.

• Verankering van Verandering: In plaats van tijdelijke oplossingen, zorgen wij dat veranderingen diep in de organisatie worden geworteld. Dit betekent dat onze impact blijft, zelfs nadat de opdracht is afgerond.

• Brugfunctie: Veel MKB-bedrijven staan tussen traditionele structuren en de behoefte aan innovatie. Wij helpen deze balans vinden en vertalen visie naar actie.

Impact binnen de Overheid

Bij overheidsinstanties spelen vaak complexe vraagstukken, zoals digitalisering, efficiëntere dienstverlening en het voldoen aan maatschappelijke verwachtingen. Hier onderscheidt onze Pulsar Visie zich door een combinatie van doelmatigheid en maatschappelijke betrokkenheid.

Onze interim-managers voegen toe:

• Systeemdenken: De overheid functioneert in een netwerk van samenwerkingen. Onze aanpak houdt rekening met de vele belangen en actoren binnen dit netwerk.

• Verbinding tussen beleid en uitvoering: We zorgen dat strategie niet alleen op papier blijft, maar effectief wordt doorvertaald naar uitvoerbare acties.

• Innovatiekracht: Met expertise in zowel technologie als verandermanagement stimuleren we innovatie, zonder de menselijke maat te verliezen.

Praktijkvoorbeelden van de Pulsar visie

• Bij een grote gemeente:Een Pulsar-interim-manager leidde een programma om digitale dienstverlening te verbeteren. Door niet alleen processen te digitaliseren, maar ook medewerkers te trainen en een brug te slaan tussen beleid en uitvoering, werd de verandering breed gedragen en duurzaam geïmplementeerd.

• In een MKB-productiebedrijf: Onze interim-manager ontwikkelde een nieuwe groeistrategie die zowel operationeel als strategisch gedragen werd. Het bedrijf behaalde in korte tijd zichtbare resultaten, terwijl een solide fundament voor verdere groei werd gelegd.

Duurzame impact, dat is Pulsar Partners!

Het inzetten van een interim-manager is voor ons meer dan het tijdelijk vullen van een managementpositie. Het is een kans om organisaties te versterken, te inspireren en klaar te maken voor de toekomst. De Pulsar visie maakt het verschil door een combinatie van strategische scherpte, resultaatgerichtheid en een diepgaande verbinding met mensen en processen.

Of het nu gaat om het grotere MKB of de overheid, onze interim-managers komen niet alleen om gaten te vullen, maar om een blijvende positieve impact achter te laten.

Benieuwd wat de Pulsar visie voor uw organisatie kan betekenen? Neem contact op en ontdek hoe wij uw uitdagingen omzetten in kansen.

Pulsar Partners – interim-management met blijvende impact.

Het bericht Interim-management met een Pulsar visie: impactvolle verandering in het grotere MKB en de overheid verscheen eerst op Pulsar Partners.

Het gebruik van Artificiele Intelligentie (AI) binnen de overheid neemt een vlucht. Denk aan toepassingen als voorspellende analyses, procesoptimalisatie en zelfs het nemen van beleidsbeslissingen. Maar zoals bij elke technologische innovatie is succes niet alleen afhankelijk van de techniek, maar ook van hoe deze ingebed wordt in een complex ecosysteem van mensen, organisaties en systemen. Hier komt de Actor Network Theory (ANT) van Bruno Latour om de hoek kijken.

Als we ANT toepassen op AI binnen de overheid, zien we dat AI niet alleen een hulpmiddel is, maar een volwaardige “actor” in een netwerk van relaties. Dit netwerk omvat burgers, ambtenaren, wetten, technologie en zelfs de fysieke infrastructuur waarin AI opereert. ANT dwingt ons te kijken naar hoe al deze elementen elkaar beïnvloeden en gezamenlijk betekenis geven aan AI. Dit biedt waardevolle inzichten om AI niet alleen effectief, maar ook ethisch en duurzaam te implementeren.

De overheid als complex netwerk

De overheid functioneert niet als losse entiteit, maar als een netwerk van actoren die elk hun eigen belangen en verantwoordelijkheden hebben. Denk aan beleidsmakers, uitvoeringsorganisaties, burgers en externe partners. AI voegt zich in dit netwerk als een nieuwe, invloedrijke actor. De Actor Network Theory laat ons zien dat AI niet neutraal is. Een algoritme is immers ontworpen met aannames en keuzes die voortkomen uit de mensen die het hebben gebouwd, de data die het gebruikt en de doelen die het dient.

De overheid moet zich dus afvragen: wat betekent het om AI toe te voegen aan dit netwerk? ANT leert ons dat deze technologie niet simpelweg ‘ingeplugd’ kan worden in bestaande processen. Het verandert die processen fundamenteel, omdat het nieuwe interacties en machtsverhoudingen creëert. Denk bijvoorbeeld aan de rol van AI in fraudedetectie. Een algoritme kan bepaalde patronen als ‘verdacht’ markeren, maar hoe beïnvloedt dit de relatie tussen burger en overheid? En hoe voorkomen we dat AI bestaande biases in data versterkt?

Het belang van symmetrisch denken

Een kernprincipe van Latour’s theorie is symmetrie: we moeten niet alleen kijken naar menselijke actoren, maar ook naar de niet-menselijke actoren in het netwerk. AI-systemen hebben agency (het vermogen om invloed uit te oefenen op het netwerk), maar deze agency wordt op zijn beurt bepaald door de interactie met andere elementen. Een algoritme is bijvoorbeeld afhankelijk van de kwaliteit van de data, de infrastructuur waarin het draait en de wetten die het gebruik ervan reguleren.

Symmetrisch denken helpt beleidsmakers om AI niet als een ‘black box’ te zien, maar als een dynamische actor die voortdurend onderhandelt met andere elementen in het netwerk. Dit betekent dat je niet alleen moet kijken naar hoe AI werkt, maar ook naar de randvoorwaarden: Wie beheert de data? Hoe transparant is het systeem? Welke checks en balances zijn er om fouten te corrigeren?

ANT als hulpmiddel voor governance

De kracht van ANT ligt in het blootleggen van deze complexe interacties. Het nodigt uit tot reflectie en samenwerking. Dit is cruciaal, want de implementatie van AI raakt kernwaarden zoals transparantie, inclusiviteit en rechtvaardigheid. Wanneer de overheid ANT als lens gebruikt, kan het beleid ontwerpen dat niet alleen rekening houdt met technologische mogelijkheden, maar ook met de bredere maatschappelijke impact.

Een voorbeeld: Stel dat een gemeente AI inzet om de energietransitie te versnellen door data-analyse. ANT dwingt beleidsmakers om te kijken naar alle actoren in dit netwerk: de burgers die hun gegevens beschikbaar stellen, de techbedrijven die de modellen ontwikkelen, de wetgeving rondom privacy en de fysieke infrastructuur van energiebedrijven. Alleen door deze relaties te begrijpen, kun je AI zó inzetten dat het daadwerkelijk bijdraagt aan het publieke belang.

Conclusie: ANT als ethisch en strategisch kompas

AI binnen de overheid heeft de potentie om processen te verbeteren en maatschappelijke uitdagingen aan te pakken. Maar het succes daarvan hangt af van hoe we AI positioneren binnen het bredere netwerk van actoren. Bruno Latour’s Actor Network Theory biedt een waardevol kader om de interacties tussen menselijke en niet-menselijke actoren te begrijpen en te sturen.

Bij Pulsar Partners geloven we dat technologische innovatie nooit op zichzelf staat. Het gaat altijd om de verbinding tussen technologie, mens en maatschappij. Door ANT te gebruiken als een strategisch en ethisch kompas, kan de overheid AI niet alleen inzetten als een technologische oplossing, maar als een middel om echte impact te maken. Want uiteindelijk draait het om één ding: het bouwen van netwerken die duurzaam, transparant en rechtvaardig zijn.

Het bericht AI & overheid: Actor Network Theory als kompas voor complexe innovatie verscheen eerst op Pulsar Partners.

Na een oproep van Rutger Bregman, het lezen van zijn boek over Moral Ambition en wat gesprekken, leek het mij een goed idee om een Circle te starten van de School for Moral Ambition (SMA).

Toevallig las ik dat Bernadet Haveman, een goede vriendin, ooit mede-Pulsar student en eigenaresse van de Droom van Zwolle, met eenzelfde idee rondliep. We besloten het samen op te pakken, het leek ons leuk en interessant een keer samen te werken.

Een rondje rondvragen en -mailen leverde een voldoende grote groep op om te starten met een Circle in Zwolle.

De Circle Zwolle

We startten met 7 mensen, van de negen die zich aangemeld hadden. Inmiddels is er iemand wegens persoonlijke omstandigheden uitgevallen en zijn de andere twee aangehaakt. We zijn dus met acht deelnemers, omdat Bernadet en ik besloten niet alleen het proces te begeleiden, maar ook zelf deel te nemen.

De eerste sessie bestond natuurlijk uit kennismaken met elkaar op een diepere laag, maar ook aan de slag gaan met een eerste ambitie. we hielden ons niet helemaal aan het aangeboden programma van de SMA, maar lieten wel elementen terug komen.

In de tweede sessie bespraken we voorgangers op dit pad, maar ook de impact van onze ideeen. We spraken af om in de volgende sessie ook Pulsar elementen in te brengen.

De laatste sessie vooraf aan dit bericht was de derde sessie. We bespraken hoe je tot een value pitch voor je idee komt, maar vooral hoe het principe van inkomende en uitgaande tijd werkt in een creatieproces, ook wel het octaaf genoemd.

Dat is waar we nu staan, op de eerste stappen van onze gezamenlijke reis, die voorlopig nog niet klaar is. Het octaaf loopt tot medio volgend jaar, ik ben benieuwd waar we dan staan. Maar het is ook zoals ze zeggen: de reis is belangrijker dan het doel. Uit dit proces komen sowieso nog verdere reizen voort.

Het bericht Werken aan een mooiere wereld! verscheen eerst op Pulsar Partners.

De afgelopen maanden zijn grote groepen mensen noodgedwongen gaan thuiswerken. In recordtempo wisten organisaties hiervoor nu wel de juiste middelen te faciliteren en (in veel gevallen) de productie op peil te houden.

Het Nieuwe Werken…

Een paar opmerkingen zijn hier wel op hun plek. Sinds ruim 10 jaar wordt er gesproken over Het Nieuwe Werken, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, dat de oplossing zou zijn voor veel maatschappelijke en organisatorische kwalen, zoals ziekteverzuim en fileleed.

In al die jaren is er weinig van terecht gekomen. Medewerkers bleven forenzen, het ziekteverzuim bleef hoog. Ja, er werden nieuwe moderne, nog snellere sturingsmechanismen ingevoerd als scrum en agile, maar in de basis veranderde er weinig.

De coronacrisis wordt nu links en rechts in organisaties aangegrepen om thuiswerken te blijven stimuleren. In het vooruitzicht wordt gesteld dat bedrijfshuren dan lager worden, ziekteverzuim omlaag kan en er minder druk komt op wegen en openbaar vervoer. Maar is dat wel zo?

Sturing en financiering

Nog altijd is er in de basis weinig veranderd. In de projecten die onze partners in de afgelopen decennia hebben gedraaid rond innovatie, ondernemen en werk, is één ding heel duidelijk geworden: als de sturing en financiering niet veranderen, zal de gewenste verandering niet beklijven.

Lang geleden deed ik met mijn toenmalige werkgever mee aan een onderzoek van het NIDO, het Nationaal Initiatief Duurzaam Ondernemen. Belangrijke conclusie was dat verduurzaming alleen plaats zou kunnen vinden als 1) de aandeelhouders of financiers er in geloven en het willen financieren (en die gaan meestal alleen voor financieel rendement over hun geïnvesteerd vermogen), of 2) de financiering zou worden aangepast (wat niet in ons huidige economisch systeem past).

Dit is al tientallen jaren geleden. In veel gevallen heeft de publieke opinie inmiddels de aandacht van financiers doen verschuiven van financieel rendement naar een breder spectrum. Nieuwe business modellen zijn ontwikkeld, schone en duurzame productie zijn inmiddels belangrijker geworden in de bedrijfsvoering. Technisch en financieel is er dus al wat veranderd.

Productiefactor Mens

Maar geldt dat ook voor de ‘productiefactor mens’? Nog altijd wordt in organisaties gestuurd op input (tijd en aanwezigheid van medewerkers), productie (het werk moet tijdig af) en rendement (het moet zo min mogelijk kosten). In heel veel gevallen met een korte termijn perspectief.

Als we nu willen transformeren, is het zaak niet de vorm ‘thuiswerken’ te omarmen. Thuiswerken kan wel een gevolg zijn van andere sturings- en financieringsprincipes.

Rendement

Belangrijkste is misschien wel dat we afstappen van het denken in rendement (en dus ook risico). Althans, dat zullen we moeten herdefiniëren. Kostenbesparingen en winstmaximalisatie kunnen geen leidende principes meer zijn. Het uitgangspunt moet gaan naar waardetoevoeging, zowel extern, maar nu dus ook intern. Mensen zijn geen machines meer, maar waarde(n)volle wezens, die hun talent verbinden aan het doel van de organisatie.

Sturing

Als gevolg daarvan zullen directies en managers niet meer kunnen sturen op input, maar zal de output belangrijk worden: hoe wordt bijgedragen aan de doelen (zowel strategisch als operationeel), die samen kunnen worden opgesteld in het licht van een gedeelde visie.

Productie

Wat waar en wanneer geproduceerd wordt, is afhankelijk van wat er voor die productie nodig is. Heel veel kan thuis, mits de juiste voorzieningen (informatie en communicatie) daar beschikbaar zijn. Een aantal zaken zullen nog altijd op kantoor moeten. Je kunt een gallei nu eenmaal niet laten varen zonder roeiers aan boord.

Maar ook daar kan nog worden geïnnoveerd, tenslotte halen we pakjes al lang niet meer bij een postkantoor op, maar aan de balie bij de supermarkt. De klant is daar immers toch al. Natuurlijk wordt het meeste gewoon aan huis bezorgd. Door processen en producten aan te passen, kan ook daar misschien mensenwerk op een andere manier worden ingericht.

Het is dus zaak dat we nu niet zozeer de vorm omarmen, maar eerst de principes ter discussie durven te stellen. Alleen dan kan deze transformatie beklijven en maximaal worden benut. Werk zal dan meer overwogen, hybride vormen aannemen, die tot een duurzamer ruil met klanten en omgeving zal leiden. Is dat niet de transformatie die we willen?

Het bericht De transformatie start met thuiswerken? Nee dus. verscheen eerst op Pulsar Partners.

De afgelopen maanden zijn grote groepen mensen noodgedwongen gaan thuiswerken. In recordtempo wisten organisaties hiervoor nu wel de juiste middelen te faciliteren en (in veel gevallen) de productie op peil te houden.

Het Nieuwe Werken…

Een paar opmerkingen zijn hier wel op hun plek. Sinds ruim 10 jaar wordt er gesproken over Het Nieuwe Werken, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, dat de oplossing zou zijn voor veel maatschappelijke en organisatorische kwalen, zoals ziekteverzuim en fileleed.

In al die jaren is er weinig van terecht gekomen. Medewerkers bleven forenzen, het ziekteverzuim bleef hoog. Ja, er werden nieuwe moderne, nog snellere sturingsmechanismen ingevoerd als scrum en agile, maar in de basis veranderde er weinig.

De coronacrisis wordt nu links en rechts in organisaties aangegrepen om thuiswerken te blijven stimuleren. In het vooruitzicht wordt gesteld dat bedrijfshuren dan lager worden, ziekteverzuim omlaag kan en er minder druk komt op wegen en openbaar vervoer. Maar is dat wel zo?

Sturing en financiering

Nog altijd is er in de basis weinig veranderd. In de projecten die onze partners in de afgelopen decennia hebben gedraaid rond innovatie, ondernemen en werk, is één ding heel duidelijk geworden: als de sturing en financiering niet veranderen, zal de gewenste verandering niet beklijven.

Lang geleden deed ik met mijn toenmalige werkgever mee aan een onderzoek van het NIDO, het Nationaal Initiatief Duurzaam Ondernemen. Belangrijke conclusie was dat verduurzaming alleen plaats zou kunnen vinden als 1) de aandeelhouders of financiers er in geloven en het willen financieren (en die gaan meestal alleen voor financieel rendement over hun geïnvesteerd vermogen), of 2) de financiering zou worden aangepast (wat niet in ons huidige economisch systeem past).

Dit is al tientallen jaren geleden. In veel gevallen heeft de publieke opinie inmiddels de aandacht van financiers doen verschuiven van financieel rendement naar een breder spectrum. Nieuwe business modellen zijn ontwikkeld, schone en duurzame productie zijn inmiddels belangrijker geworden in de bedrijfsvoering. Technisch en financieel is er dus al wat veranderd.

Productiefactor Mens

Maar geldt dat ook voor de ‘productiefactor mens’? Nog altijd wordt in organisaties gestuurd op input (tijd en aanwezigheid van medewerkers), productie (het werk moet tijdig af) en rendement (het moet zo min mogelijk kosten). In heel veel gevallen met een korte termijn perspectief.

Als we nu willen transformeren, is het zaak niet de vorm ‘thuiswerken’ te omarmen. Thuiswerken kan wel een gevolg zijn van andere sturings- en financieringsprincipes.

Rendement

Belangrijkste is misschien wel dat we afstappen van het denken in rendement (en dus ook risico). Althans, dat zullen we moeten herdefiniëren. Kostenbesparingen en winstmaximalisatie kunnen geen leidende principes meer zijn. Het uitgangspunt moet gaan naar waardetoevoeging, zowel extern, maar nu dus ook intern. Mensen zijn geen machines meer, maar waarde(n)volle wezens, die hun talent verbinden aan het doel van de organisatie.

Sturing

Als gevolg daarvan zullen directies en managers niet meer kunnen sturen op input, maar zal de output belangrijk worden: hoe wordt bijgedragen aan de doelen (zowel strategisch als operationeel), die samen kunnen worden opgesteld in het licht van een gedeelde visie.

Productie

Wat waar en wanneer geproduceerd wordt, is afhankelijk van wat er voor die productie nodig is. Heel veel kan thuis, mits de juiste voorzieningen (informatie en communicatie) daar beschikbaar zijn. Een aantal zaken zullen nog altijd op kantoor moeten. Je kunt een gallei nu eenmaal niet laten varen zonder roeiers aan boord.

Maar ook daar kan nog worden geïnnoveerd, tenslotte halen we pakjes al lang niet meer bij een postkantoor op, maar aan de balie bij de supermarkt. De klant is daar immers toch al. Natuurlijk wordt het meeste gewoon aan huis bezorgd. Door processen en producten aan te passen, kan ook daar misschien mensenwerk op een andere manier worden ingericht.

Het is dus zaak dat we nu niet zozeer de vorm omarmen, maar eerst de principes ter discussie durven te stellen. Alleen dan kan deze transformatie beklijven en maximaal worden benut. Werk zal dan meer overwogen, hybride vormen aannemen, die tot een duurzamer ruil met klanten en omgeving zal leiden. Is dat niet de transformatie die we willen?

Het bericht De transformatie start met thuiswerken? Nee dus. verscheen eerst op Pulsar Partners.

Er zijn veel boeken geschreven over implementatie en adoptie van van alles en nog wat. In de meeste gevallen worden er uitgebreide methodieken en modellen beschreven om andere mensen een andere, nieuwe manier van werken (met of zonder nieuwe tools) bij te brengen.

De realiteit is dat het zelden werkt.

Kosten nog moeite worden gespaard om één en ander voor elkaar te krijgen, maar het werkt eigenlijk nooit.

Casusjes

Ik beschrijf kort twee kleine casusjes die je vast wel herkent. De eerste betreft de deelnemer aan het project, die het beter weet, alles al eens geprobeerd heeft en/of jouw jouw manier botweg afkeurt. De andere is de opdrachtgever, die niet scherp heeft wat hij eigenlijk wil, zijn verwachtingen en criteria pas achteraf meedeelt en natuurlijk vindt dat het beter kan. Maar niet duidelijk maakt hoe dan. Herkenbaar?

Energie

Wat hebben deze mensen nu eigenlijk gemeenschappelijk? In jouw project of activiteit kenmerken ze zich door een hoge mate van achterwaartse energie. Ze zijn de rem, je komt er ’s avonds moe van thuis en maken dat anderen het geloof verliezen.

Jouw werk (en ieder(s) werk) is natuurlijk gebaat bij voorwaartse energie, energie die iedereen helpt verder te komen. Energie die helpt de doelstelling tot vernieuwing of verbetering te bereiken.

Het is natuurlijk niet zo dat iedere vorm van kritiek achterwaartse energie zou zijn. Sterker nog, kritiek en tegenkracht helpen je werk vooruit, mits je er samen van kunt leren. Je krijgt dan betere doelstellingen en beter werk.

Nee, het gaat mis als de mensen uit de casus niet gericht zijn op het realiseren van een gemeenschappelijke doelstelling, maar hun eigen agenda erop na houden. De agendapunten lopen van het oppoetsen van hun ego (bv. uit onzekerheid), tot het verbloemen van onkunde (bv. uit angst) of andere punten.

Transparantie

De vraag is natuurlijk hoe je iedereen dan wel opgelijnd krijgt, zodat werk leuk wordt en er een flow ontstaat.

Ik denk dat radicale transparantie het antwoord is. Die term heb ik geleend van goede vriend en zakenpartner Jan Willem Wolff, die daar een meester in is.

Het betekent rücksichtloze eerlijkheid, benoemen wat aan de hand is en op tafel krijgen wat er nog onder zat om het (samen) op te kunnen lossen.

Veiligheid

Om dat te kunnen waarmaken heb je veiligheid nodig, zodat iedereen alles kan en mag zeggen. Verborgen agenda’s leveren daar natuurlijk geen bijdrage aan, het is dan ook een aanrader met mensen met agenda’s in gesprek te gaan en ze bij uitblijvende verbetering uit je werk te verwijderen. Het is natuurlijk veel inspirerender met vrije geesten, die alles durven te zeggen, zich in dienst van het geheel te stellen, samen te werken. Door roeien en ruiten te gaan, samen.

Voorganger

Jouw rol is daarbij die van voorganger. Door het voor te leven, iedereen tegen de klippen op te laten zien dat dit de enige en beste weg tot succes is.

Jouw persoonlijke, transparante doel mag best zijn dat je leuke dingen wilt doen met lieve mensen. Dat is wat hierboven staat. Het klinkt mooi, maar zoals je inmiddels hebt gelezen en waarschijnlijk wel eens hebt ervaren, ook de moeilijkste weg. Omdat het veel van jou vraagt, bijvoorbeeld in volharding op de voor jou belangrijke waarden in je leven.

Wees de verandering die je in de wereld wilt zien, zei Ghandi. Dat geldt niet alleen voor guru’s maar ook gewoon voor echte professionals. Voor jou.

HSC

Jan Willem en ik maken deze inzichten onderdeel van Hollands Siberië Consulting, een Experiment van 1-9-2019 tot 1-9-2020. Vanuit Veenhuizen. Werken met Meesters.

Vragen? Stel ze, je krijgt een radicaal transparant antwoord vanuit de veilige omgeving van Veenhuizen.

Het bericht Voorganger verscheen eerst op Pulsar Partners.

Er zijn veel boeken geschreven over implementatie en adoptie van van alles en nog wat. In de meeste gevallen worden er uitgebreide methodieken en modellen beschreven om andere mensen een andere, nieuwe manier van werken (met of zonder nieuwe tools) bij te brengen.

De realiteit is dat het zelden werkt.

Kosten nog moeite worden gespaard om één en ander voor elkaar te krijgen, maar het werkt eigenlijk nooit.

Casusjes

Ik beschrijf kort twee kleine casusjes die je vast wel herkent. De eerste betreft de deelnemer aan het project, die het beter weet, alles al eens geprobeerd heeft en/of jouw jouw manier botweg afkeurt. De andere is de opdrachtgever, die niet scherp heeft wat hij eigenlijk wil, zijn verwachtingen en criteria pas achteraf meedeelt en natuurlijk vindt dat het beter kan. Maar niet duidelijk maakt hoe dan. Herkenbaar?

Energie

Wat hebben deze mensen nu eigenlijk gemeenschappelijk? In jouw project of activiteit kenmerken ze zich door een hoge mate van achterwaartse energie. Ze zijn de rem, je komt er ’s avonds moe van thuis en maken dat anderen het geloof verliezen.

Jouw werk (en ieder(s) werk) is natuurlijk gebaat bij voorwaartse energie, energie die iedereen helpt verder te komen. Energie die helpt de doelstelling tot vernieuwing of verbetering te bereiken.

Het is natuurlijk niet zo dat iedere vorm van kritiek achterwaartse energie zou zijn. Sterker nog, kritiek en tegenkracht helpen je werk vooruit, mits je er samen van kunt leren. Je krijgt dan betere doelstellingen en beter werk.

Nee, het gaat mis als de mensen uit de casus niet gericht zijn op het realiseren van een gemeenschappelijke doelstelling, maar hun eigen agenda erop na houden. De agendapunten lopen van het oppoetsen van hun ego (bv. uit onzekerheid), tot het verbloemen van onkunde (bv. uit angst) of andere punten.

Transparantie

De vraag is natuurlijk hoe je iedereen dan wel opgelijnd krijgt, zodat werk leuk wordt en er een flow ontstaat.

Ik denk dat radicale transparantie het antwoord is. Die term heb ik geleend van goede vriend en zakenpartner Jan Willem Wolff, die daar een meester in is.

Het betekent rücksichtloze eerlijkheid, benoemen wat aan de hand is en op tafel krijgen wat er nog onder zat om het (samen) op te kunnen lossen.

Veiligheid

Om dat te kunnen waarmaken heb je veiligheid nodig, zodat iedereen alles kan en mag zeggen. Verborgen agenda’s leveren daar natuurlijk geen bijdrage aan, het is dan ook een aanrader met mensen met agenda’s in gesprek te gaan en ze bij uitblijvende verbetering uit je werk te verwijderen. Het is natuurlijk veel inspirerender met vrije geesten, die alles durven te zeggen, zich in dienst van het geheel te stellen, samen te werken. Door roeien en ruiten te gaan, samen.

Voorganger

Jouw rol is daarbij die van voorganger. Door het voor te leven, iedereen tegen de klippen op te laten zien dat dit de enige en beste weg tot succes is.

Jouw persoonlijke, transparante doel mag best zijn dat je leuke dingen wilt doen met lieve mensen. Dat is wat hierboven staat. Het klinkt mooi, maar zoals je inmiddels hebt gelezen en waarschijnlijk wel eens hebt ervaren, ook de moeilijkste weg. Omdat het veel van jou vraagt, bijvoorbeeld in volharding op de voor jou belangrijke waarden in je leven.

Wees de verandering die je in de wereld wilt zien, zei Ghandi. Dat geldt niet alleen voor guru’s maar ook gewoon voor echte professionals. Voor jou.

HSC

Jan Willem en ik maken deze inzichten onderdeel van Hollands Siberië Consulting, een Experiment van 1-9-2019 tot 1-9-2020. Vanuit Veenhuizen. Werken met Meesters.

Vragen? Stel ze, je krijgt een radicaal transparant antwoord vanuit de veilige omgeving van Veenhuizen.

Het bericht Voorganger verscheen eerst op Pulsar Partners.